Файл: Формирование группового поведения в организации (Сущность группового поведения в современной науке).pdf

В данных определениях подчеркивается три важных момента, характерных для команд:

1. Взаимозависимость. Каждый член команды вносит свой индивидуальный вклад в общую работу. Другие члены команды зависят от работы каждого. В команде все делятся рабочей информацией друг с другом. Члены команды также воспринимаются как равноправные участники процесса деятельности и имеют возможность влиять друг на друга.

2. Разделяемая ответственность. Ответственность за командные цели понимается и разделяется всеми.

3. Результат. Ответственность за командные результаты разделяется всеми членами группы и фокусирует групповую активность.

Таким образом, команда – «это социальная группа людей, которые имеют общие цели, такие навыки, умения и высокий уровень взаимозависимости и разделяют ответственность за достижение конечных результатов этой группы»^[13].

«Главным отличием команд от традиционных формальных рабочих групп является наличие синергического эффекта»^[14]. Организации существуют в широком контексте: содружество, общество, нация или планета. Нарушение баланса между целями, системами и чувством общности между организацией и внешним контекстом ее существования создаст диссонанс и нарушит равновесие. Компании постепенно начинают осознавать это несоответствие, о чем свидетельствует энергичное изучение того, как организация может начать жить в согласии с планетой, а не искать способов управления ею. Системы, организации и взаимозависимые взаимодействия носят сложный характер. Таким образом, это вызов для команды – достижение равновесия в этих, возможно конфликтующих тенденциях. Вызов для лидеров – руководить системами, а не просто «размножать» команды.

Ни одна команда не работает в изоляции. Команды – это микросистемы внутри макросистем. Команда выиграет или проиграет в зависимости от степени согласованности и сотрудничества между ограниченной областью, в которой сфокусированы ее усилия, и большими системами, в которые она включена и с которыми взаимодействует.

По сути, «команды представляют собой рабочие группы, которые создаются для решения определенных задач; им даются все необходимые ресурсы и полномочия для достижения конечного результата, за который они, соответственно, несут полную ответственность»^[15]. В качестве примеров команд, которые на слуху у многих. Можно назвать аналитическую команду американского президента, задача которой – моментальное предоставление исчерпывающей и в то же время сжатой информации по любым возникающим вопросам с одновременным предложением вариантов возможных действий; команды, поддерживающие кандидатов на выборные должности, решающие задачи проведения избирательной кампании; «кружки качества» в японских фирмах и на предприятиях и т.п.

---

Но что будет, если в организации нет команды и никто не собирается ее создавать? Ответ прост: а ничего не будет. Все будет так же, как и было, дела будут идти своим чередом, как шли они и раньше, в том же направлении и с той же скоростью.

Нужно ли в таком случае поднимать вопрос о создании команд в организации? Может быть, это слепое следование заграничной моде, совершенно не подходящее для нашей российской действительности? Наше твердое убеждение, основанное на сегодняшней практике работы с командами разных организаций: команды нужно создавать там и тогда, где и когда они могут дать необходимый эффект, помочь организации в достижении новых уровней развития.

Вопрос о команде в организации можно рассматривать в этом смысле точно так же, как и вопросы о росте профессионализма и квалификации сотрудников, о необходимости проведения маркетинговых исследований или новой рекламной кампании, о возможности получения нового кредита и т.п. Команда – это просто еще один из возможных ресурсов для прорыва на новый уровень развития. Но так же, как и другие ресурсы, он хорошо срабатывает и дает полноценный эффект лишь тогда, когда применяется к месту и ко времени. Не всякий кредит даст эффект, а только тот, который получен вовремя под имеющиеся возможности и который (для современных российских условий) сопряжен с возможностью быстрого оборота средств. Не всякое повышение квалификации пойдет на пользу работающим в фирме сотрудникам. Может случиться и так, что достижение слишком высокой квалификации приведет к тому, что сотрудники потеряют интерес к недостаточно содержательной для них работе.

«Командная работа приводит к значительному изменению качества рабочей силы, поскольку совместная работа требует самоуправления и более широкого информирования членов команды»^[16]. Люди в группах различаются по возрасту, полу, образованию, культуре, верованиям и ценностям. Возрастание культурных различий работников требует развития таких важных навыков от членов команд, как способность работать с людьми, которые не похожи на них. Кроме того, развитие образования и технологий требует использования в работе множественных трудовых навыков, а не только умения выполнять 1-2 конкретные операции.

• 1. 1.3. Организационная культура как фактор группового поведения

---

Понятие организационной культуры вызвано рассмотрением организаций как групп, имеющих одинаковое понимание целей, ценностей и поведения. Современные организации формируют свой собственный облик, в основе которого лежат качество производимой продукции/услуг, правила поведения на рабочем месте и нравственные принципы сотрудников, репутация и т.п.

Организационная культура – это новая область знаний, входящая в серию управленческих наук. Она выделилась также из сравнительно новой области знаний – организационного поведения, которая изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в организации.

Характеристика организационной культуры охватывает:

• Индивидуальная автономия: степень ответственности, независимости и возможности выражения инициативы в организации.
• Структура: взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля.
• Направление: степень формирование целей и перспектив деятельности организации.
• Интеграция: степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществление скоординированной деятельности.
• Управленческое обеспечение: степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным.
• Поддержка: уровень помощи, оказываемую руководителями своим подчиненным.
• Стимулирование: степень зависимости вознаграждения от результатов труда.
• Идентифицированность – степень отождествления работника с организацией в целом.
• Управление рисками – степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятия на себя рисков.

Эти характеристики включают как структурные, так и поведенческие изменения. Обобщая сказанное, дадим более общее определение организационной культуры. Организационная культура – «это система материальных и духовных ценностей, явлений, представлений, присущих данной организации, которые, взаимодействуя между собой, отражают её индивидуальность и проявляются в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды»^[17].

На организационную культуру оказывают влияние как внешние, так и внутренние факторы. Причем в любой организационной культуре можно увидеть наличие как тех, так и других. Только пропорции и содержание могут быть разными.

Организационная культура имеет субъективные и объективные элементы. Субъективные элементы организационной культуры: истории об организации, о лидерах, организационные обряды и ритуалы, язык общения, лозунги и т.д. Объективные элементы организационной культуры: место расположения организации, дизайн помещений, рабочие места, оборудование и мебель, удобства, комнаты приема, стоянки для автомобилей и т.д.

---

На формирование организационной культуры влияют: культура общества, внутри которого организация функционирует, культура руководства высшего звена управления организацией, напористость руководства во внедрении новых норм поведения, идей, взглядов, идеологии.

Организационная культура поддерживается:

• системой оценки и контроля за деятельностью членов организации;
• способами реагирования на ситуации через установление ролей и обучение персонала;
• кадровой работой (обучение, переобучение, отбор, оценка деятельности, повышение квалификации и т.д.);
• соблюдением ритуалов, обрядов, традиций. Изменение организационной культуры и поведение
• членов организации могут находиться в следующих соотношениях:
• организационная культура может привести к изменению поведения членов организации (и наоборот);
• организационная культура может не привести к изменению поведения членов организации;
• поведение членов организации может измениться без изменения организационной культуры;
• могут измениться поведение членов организации и организационная культура одновременно.
•  

  1. 1.4. Психологические факторы в управлении групповыми явлениями и процессами

Чтобы понять сущность психологических факторов в управлении человеческими ресурсами, необходимо рассмотреть как появлялись и объяснялись эти факторы, для чего изучим некоторые психологические направления в науке управления и их вклад в решение этого вопроса.

«Значительная часть руководителей всех рангов отечественных предприятий в своем обыденном сознании слово «производство» ассоциируют, прежде всего, с выпуском продукции, оборудованием, технологическим процессом. При этом на второй план уходят коллективы и отдельные работники. Однако любую технику и производственную продукцию проектируют и изготовляют люди, которые трудятся, как правило, в коллективах»^[18]. А потому знание и использование их социально-психологических особенностей позволяют руководителю существенно повысить эффективность производства без капиталовложений, что особенно важно с экономической точки зрения. Эти особенности изучают в основном две ветви социально-психологической науки – промышленная (индустриальная) социальная психология, которая начала развиваться за рубежом с начала XX в., и социальная психология управления, изучением которой занимались с 1960-х годов. В нашей стране внимание этим отраслям психологии стали уделять в 60-80-х годах ХХ столетия.

---

В теории управления, социологии и психологии существуют разные подходы к объекту управления, что объясняется отличием предметов изучения в каждой науке. Теория управления в качестве объекта управления рассматривает социальную организацию как структуру и систему. Социология и психология рассматривают в качестве объекта управления социальную группу со всеми присущими ей феноменами. Другими словами, социальная организация выступает частным случаем социальной группы с присущими ей особенностями. Для психологии управления, как и для общей теории управления, категория «социальная организация» является ключевой. Это понятие зародилось в недрах гуманитарных наук и вытеснило такие неопределенные термины, как «социальный институт» и «система».

Устоявшимся и общепризнанным является определение организации как специфической формы объединения группы индивидов (двух и более), деятельность которых сознательно координируется субъектом управления для упорядочения совместной деятельности и для достижения общей цели или целей. Суть социальной организации заключается в том, что у всех объединившихся людей предполагается наличие общих интересов. Люди объединяются в организации во имя целей, которых они не могли бы достичь, действуя в одиночку, иначе как ценой экстраординарных усилий.

Каждое из самых малочисленных подразделений организации состоит из ограниченного числа сотрудников, работающих под началом одного руководителя (которого мы называем главой подразделения), причем все они выполняют аналогичные или сходные функции или все работают ради выполнения одной задачи.

Руководители подразделений играют важную роль в такой организационной системе. «Основная часть взаимоотношений между широко разбросанными подразделениями организации и между руководителями «высших» уровней и руководителями или сотрудниками, находящимися на «более низких» уровнях, осуществляется опосредованно, при этом главы различных подразделений организации служат связующими звеньями цепи. Назовем эту группу руководящим аппаратом организации»^[19].

Поступив в организацию, человек вскоре обнаруживает, что с одними людьми он работает гораздо больше, чем с другими. Если бы он составил схему своих контактов с сослуживцами в своей организации, то увидел бы довольно небольшую и неизменную по составу группу коллег, с которыми он постоянно общается изо дня в день, еще одну, более многочисленную группу людей, с кем у него никогда не было контактов и о ком он лишь слышал тем или иным образом.

---