Файл: Формирование группового поведения в организации (Сущность группового поведения в современной науке).pdf

Дифференциация: это расширение понятия «специализация» в рамках конкретно взятого предприятия – автоконцерна «RENAULT»:

• Внедрение технологии «точечного» распределения производственных функций на автоконцерне «RENAULT»» (а для этого необходимо уметь диагностировать свою организационную культуру, командность, что может быть поручено введенному в должность специалисту).
• Следует уделять большее внимание определению «уникального» места нового сотрудника в коллективе, то есть создания такой ситуации организации работы данного сотрудника, при которой его качества раскрываются с максимальной пользой для организации.
• Профессиональное использование потенциала комнадообразования на предприятии: менеджер по кадрам должен уделять достаточно много времени рассказу о том, что принято в компании, а что нет. Это может существенно облегчить жизнь человеку, дать ему почувствовать преимущества того, что значит быть «игроком этой команды». В продолжение оказания помощи новым сотрудникам в некоторых «продвинутых» с точки зрения развития корпоративной культуры компаниях их обычно прикрепляют к кому-либо из опытного персонала, который становится на первые две недели как бы «старшим братом» новичка (это, как видим, хороший, но забытый прием, пользовавшийся большой популярностью на советских предприятиях). Первый день работы на предприятии следует начинать с традиционного знакомства, когда «старший брат» или «сестра» знакомят нового сотрудника со всеми работниками отдела (подразделения), с формальными и неформальными правилами жизни. Именно на этом этапе начинается целенаправленное формирование установок человека, его погружение в культуру профессиональной деятельности в данной организации.
• По окончании первой рабочей недели новый сотрудник должен написать краткое эссе на тему «Мои впечатления от первой рабочей недели на предприятии». Эти эссе позволяют взглянуть на себя глазами человека со стороны, что зачастую помогает корректировать профессиональную позицию или хотя бы постоянно держать коллектив в «спортивной форме». Кроме того, выполнение таких заданий, в свою очередь, предоставляют дополнительную информацию о новичке, что позволяет облегчить процесс дифференциации его профессиональной роли в общей команде.

Адаптация: эта отлаженная функция командообразования обеспечивает два важнейших параметра выживания организации на рынке: стабильность и гибкость (залогом стабильности деятельности предприятия является четко отлаженная система внутрикорпоративных процессов, в первую очередь информационных и коммуникационных): технологизация информационно-коммуникативных технологий выполняет свою позитивную роль также только в том случае, когда становится элементом корпоративной культуры. Использование электронных средств связи помогает эффективно упорядочивать эти процессы.

---

Таким образом, для того, чтобы добиться полной идентификации сотрудников с отделом, необходимо проводить целый комплекс последовательных мер, начиная с тщательного отбора кандидатов для приема на работу в организацию (подразделение). Уже на начальном этапе в ходе отборочных собеседований с кандидатами необходимо выявить тех, чьи личностные черты и система взглядов в значительной мере не отвечают культуре организации или противоречат ей.

Следующим этапом необходимо разработать, предварительно скрупулезно проанализировав, оценку результатов труда работников и соответствующие вознаграждения каждого. Системы анализа трудовой деятельности и вознаграждения должны быть всеобъемлющими и взаимно согласованными. Кроме того, внимание должно быть сфокусировано на тех аспектах, которые тесно связаны с корпоративными ценностями. На предприятиях, обладающих сильной командностью, лица, нарушающие общепринятые нормы, подвергаются различного рода санкциям (от морального осуждения до административного наказания). Эти санкции могут быть выражены и в скрытой форме, например, перевод работника на другое, менее престижное рабочее место.

Идентификация с основными корпоративными ценностями помогает работникам примириться с теми неизбежными жертвами, которые они приносят ради того, чтобы стать членами организации. Они постепенно начинают принимать, а затем и разделять ценности организации. Одновременно у них формируется уверенность в том, что компания, обладающая такой системой ценностей, не сделает ничего во вред им. Организация, в свою очередь, старается оправдать эти издержки, создавая корпоративные ценности в соответствии с высшими человеческими ценностями.

Заключительным шагом в процессе овладения работником всей системой командных ценностей является внутриорганизационное признание и продвижение тех сотрудников, которые могут служить ролевыми моделями для других членов организации. Выделяя таких людей как образцовых сотрудников, компания побуждает остальных работников следовать их примеру. Подобный подход к формированию ролевых моделей в компаниях, отличающихся сильной организационной культурой, считается одной из самых эффективных и постоянно действующих форм продвижения корпоративных ценностей.

Программа формирования «Делового поведения работника»

Автоконцерну «RENAULT» важно сконцентрировать внимание на отработке системы управленческого взаимодействия руководителей с сотрудниками. В этой системе управленческий труд топ-менеджеров и менеджеров воплощается в деловое поведение работников.

---

Специфика делового поведения раскрывается в определенных свойствах, следование которым необходимо обеспечить в автоконцерне «RENAULT»:

Во-первых, каждый должен знать, какие работы он обязан выполнять на своей должности. В должностных инструкциях четко описан круг задач, которые необходимо решать работникам. Это возлагает на них определенную «инструктивную» ответственность, которая формулируется, как правило, на негативной основе: работник должен знать, что его ожидает в случае невыполнения должностных обязанностей. Тем самым закрепляется исполнительство и наказывается инициатива.

Во-вторых, деловое поведение всегда имеет временную заданность: оно пульсирует в определенных временных границах и становится напряженным в зависимости от сроков начала и окончания работ. Этот параметр делового поведения является таким регулятором, благодаря которому личность может предельно мобилизовать свои нравственно-психологические ресурсы.

В-третьих, деловое поведение личности обладает свойством самоорганизуемости. Это значит, что оно может развертываться как личная программа деятельности в рамках общей организующей программы. Если внешне заданная программа в чем-то нарушена (аритмия, нечеткость в распределении заданий, неясность в постановке задач и др.), то деловое поведение личности может проявляться как справедливое требование отладить внешнюю программу деятельности, чтобы на этой основе скорректировать свою собственную.

В-четвертых, деловое поведение характеризуется мотивационной автономностью. Выполнение заданий осознается сотрудниками в качестве цели, ради которой они включаются в профессиональную деятельность и вовлекаются в профессиональное общение. Выполнение заданий может осмысливаться как коллективный творческий поиск ради развития и процветания фирмы, а может осмысливаться в качестве возможности заработать деньги лично для себя.

В-пятых, деловое поведение может быть предсказуемым, если сотрудники фирмы уже достигли определенного уровня профессиональной сработанности на основе высокой самодисциплины, исполнительности и взаимной требовательности работников друг к другу. Это проявляется по мере накопления опыта совместной работы в решении различного рода производственных задач.

В-шестых, то или иное деловое поведение характеризуется сценарной воспроизводимостью в зависимости от управленческих ситуаций. Руководитель может так организовывать работу и так регулировать взаимоотношения работников, что деловое поведение будет воспроизводиться в том социально-психологическом режиме, который необходим для разрешения тех или иных производственных проблем.

---

Руководителю важно «запустить» рабочий процесс, так, чтобы он шел в желаемом направлении. Этот процесс может не уклоняться от заданной сценарной траектории, если его изначальные стимулы были достаточно значимы для работников. Но он может уклоняться от нее, если эти стимулы оказались слабы. Потому-то сценарии делового поведения всегда важно обеспечивать определения «набором» стимулов на всем его временном протяжении.

Корпоративный тим-билдинг

Современный деловой мир всё чаще для более продуктивной работы использует новейшие достижения менеджмента и корпоративных технологий. Что же может помочь поддержать сотрудников в форме и при этом способствовать улучшению производительности в коллективе? Проведение каких мероприятий может этому способствовать? Это мероприятия, направленные на создание коллектива, команды!!!

Что такое команда? Это люди, которые чувствуют себя объединенными и сплоченными общей идеей, и при работе которых вместе намного больше шансов на успех.

Способствовать созданию команды и созданию корпоративной культуры может совместное участие в деятельности, которая позволит лучше узнать других в неформальной обстановке, почувствовать плечо друг друга, увидеть новые черты характера. Это позволит сотрудникам при выполнении дальнейшей работы легче находить общий язык.

Для выполнения вышеперечисленных задач можно заказать для сотрудников корпоративный тренинг командообразования. Но кто хочет находиться в помещении и учиться, летом хочется движения на свежем воздухе, поэтому решением данного вопроса может быть участие в сценарной игре с элементами тим-билдинга (team-building).

Сценарные игры помогают снова ощутить себя детьми, почувствовать азарт, вкус приключений, проявить те свои качества, про которые мы часто уже забываем и которые не удается проявлять в обычной жизни. Это позволяет активно отдохнуть, забыть стрессовые ситуации, окунуться в другую жизнь, получить новые ощущения.

Но помимо отдыха и развлечений вы также благодаря участию в сценарной игре можете решить насущные для коллектива задачи. Включенные в игру элементы тим-билдинга/team-building`а позволят решить следующие задачи:

• усилить сплоченность коллектива
• улучшить взаимопонимание
• прочувствовать специфику работы в команде, потренироваться в принятии командных решений
• отработать навыки эффективного взаимодействия
• создать и укрепить благоприятный психологический климат
• способствовать созданию установки на достижение общих целей

---

По Вашему желанию может быть добавлена отработка командообразования в игровой форме, что повысит уровень вашего бренда среди ваших сотрудников и клиентов.

Программа адаптации на новой работе

В автоконцерне «RENAULT» существует процедура введения нового работника в должность, однако она не отвечает современным требованиям, т.к. была создана много лет назад и сейчас она просто неэффективна.

После того как соискатель на должность прошел мытарства собеседований, тестов, деловых игр, он, наконец, оказывается в штате организации (предприятия). Наступает непростой период адаптации в новом коллективе, который должен подтвердить или опровергнуть правильность кадрового отбора. Поскольку фирма потратила средства и время на поиск работника и уже сделала выбор, она заинтересована в том, чтобы сотрудник не уволился в течение ближайших трех месяцев. Статистика свидетельствует, что наибольшее количество принятых на работу уходят именно в это время. Основные причины – несовпадение ожиданий и действительности, а также сложности адаптационного процесса.

Сотруднику нужна адекватная оценка труда в форме зарплаты и премий; социальная защищенность (оплачиваемые отпуска, больничные листы и так далее); гарантии роста и развития; оговоренный участок работы с определенными правами и обязанностями; комфортные условия труда; творческое взаимодействие с другими сотрудниками. Иерархия ожиданий зависит от индивидуальных особенностей личности, конкретной ситуации.

В свою очередь, предприятие ожидает от вновь принятого квалифицированной работы, проявления личных и деловых качеств, соответствующих целям организации; эффективного взаимодействия с коллективом для решения производственных задач; точного исполнения указаний руководства; соблюдения трудовой дисциплины и правил внутреннего распорядка; принятия ответственности за свои поступки.

Таким образом, руководству автоконцерна «RENAULT» и конкретно – руководству подразделения необходимо уделить должное внимание системе адаптации нового персонала, т.к. от этого зависит успех работы всего предприятия.

Внутрикорпоративный PR

Внутрикорпоративный PR – это PR со всеми его правилами, только целевой аудиторией здесь являются сотрудники предприятия. Концепция внутрикорпоративного PR – это те цели, к которым стремится предприятие, и которые поддерживаются сотрудниками, стратегии по работе с самыми разными сотрудниками для достижения целей, а также те действия (корпоративные мероприятия, специальные акции, а также список всех повседневных мероприятий, соответствующих стратегиям), которые ведут в желаемым результатам.

---