Файл: Формирование группового поведения в организации (Сущность группового поведения в современной науке).pdf
Добавлен: 24.05.2023
Просмотров: 132
Скачиваний: 3
Немногочисленная группа людей, которые каждодневно работают вместе, составляет настоящую социальную группу (коллектив). Члены ее называют друг друга обычно по имени. Они лучше узнают друг друга в результате тесных личных контактов. Они общаются между собой не как частные личности, т.е. не просто как сотрудники, а как полноценные личности со своими надеждами и опасениями, честолюбием и притязаниями, склонностями и неприятиями, семейными и социальными проблемами и т.д. Между членами этих небольших, построенных на межличностных отношениях, социальных групп часто складываются прочные узы дружбы, которые простираются на всю их социальную жизнь далеко за пределы организации. Отдельные члены группы обычно отождествляют себя со своей группой, так что они исповедуют ценности, принятые в группе, как свои собственные. Группа становится неким продолжением самого индивидуума. В группе складывается представление о том, что есть правильное поведение ее членов.
Когда индивидуум приходит в организацию и если он не отождествляет себя с той рабочей труппой, в которой оказался, не принимает дисциплину группы, то он так и останется посторонним и будет окружен атмосферой враждебности или, по меньшей мере, безразличия.
В большей или меньшей степени почти все служащие отождествляют себя не только со своими непосредственными первичными трудовыми коллективами, но и с более крупными подразделениями организации, в которые такие рабочие группы входят как составные части.
Большинство людей значительно сильнее привержены своей непосредственной рабочей группе, нежели более крупному подразделению, и обычно они решительно не соглашаются признаться даже сами себе, что-то, что хорошо для их рабочей группы, не всегда хорошо для организации в целом.
Третья группа лиц, чья лояльность направлена скорее на крупные, нежели на более мелкие подразделения организации, это те, кто занимает руководящие должности.
Основной «центр притяжения» лояльности такого человека – это руководящий аппарат организации, куда входит данный руководитель, а не рабочая группа, состоящая из его подчиненных. Его лояльность также может быть довольно равномерно распределена между этими двумя группами. Человек, который хочет, чтобы его коллеги по работе любили и хорошо о нем думали, воспримет нормы поведения, которые коллектив стремится привить ему, и будет стараться защитить и поддержать группу и ее ценности. Его лояльность целям – например, конкретным организационным задачам, принятым его группой, – в значительной мере вторична, и она изменится, если изменится лояльность им самой группы.
Важные условия для формирования социальных групп в общем случае заключаются в том, что люди изо дня в день работают вместе в непосредственных контактах друг с другом и что они работают над решением общих проблем или ради достижения общих целей. Существуют и другие факторы, которые усиливают тенденцию к формированию социальной группы. Наиболее важными представляются следующие: общее отождествление вне рамок организации; сходный образ мышления; символы и эмблемы; лидерство.
Любые цели человека могут быть достигнуты лишь в процессе его совместной деятельности с другими людьми. Формы такой деятельности многочисленны.
Искусное управление, будучи процессом творческим, должно иметь в своей основе оригинальность, талант и природную самобытность. Талант руководства проявляется через индивидуальность, нестандартность, а также через образ мышления и широкий кругозор. Однако любое воздействие человека на человека должно осуществляться с гуманными целями, с пониманием своей ответственности перед обществом.
Современные методы управления универсальны, они в большинстве своем пригодны для применения в различных отраслях производства и ситуациях, будь то публичное выступление или межличностное общение. Успех любых контактов (вербальных или словесных) всегда зависит от ряда сложных, взаимосвязанных факторов (психологических, социальных), а также от того, как, когда и кому разумнее изложить свои аргументы, при этом постоянно необходимо помнить о конечной цели диалога, в ходе общения направляя его в нужное русло.
Существующая система речевого воздействия на человека и трудовой коллектив основывается на научном опыте всей цивилизации (начиная с античности и до современного периода). В большинстве сфер человеческой деятельности искусно отработаны приемы психологического воздействия на оппонента. При этом важнейшим условием успешного и эффективного воздействия на личность (или трудовой коллектив) является создание благоприятной психологической атмосферы, деловой и благожелательный тон общения, спокойный ход встречи.
Для должного воздействия необходимо, как минимум, пять групп методов воздействия на личность:
|
1. убеждение; 2. упражнения и приучения; 3. обучение; |
4. стимулирование; 5. контроль и оценка. |
Следует также заметить, что в российской и мировой педагогике существует проблема методов воздействия на личность, поскольку нет единства взглядов на их отбор, количество, номенклатуру и основания, по которым их следует классифицировать.
Внедрение новой системы материального стимулирования деятельности сотрудников – длительный, нередко болезненный для персонала процесс. Возникает вопрос: создать индивидуальные подсистемы мотивации для каждого работника, учитывая как особенности, определяемые должностью, так и личностные особенности человека, занимающего эту должность, либо разработать некую усредненную систему и установить ее для всех сотрудников организации? Бесспорно, понимание каждого сотрудника как уникального объекта имеет ряд своих преимуществ. Однако на практике по ряду причин не всегда удается следовать этому положению. Поэтому имеет смысл разбить сотрудников на группы, для которых и будут разработаны уникальные системы мотивации. Принципы группировки сотрудников определяются на основании совокупности внутренних (внутрифирменных) и внешних факторов.
При разработке системы мотивации также необходимо учитывать значимость сотрудника для компании. Очевидно, что для ключевых сотрудников предпочтителен индивидуальный подход.
Следует также помнить, что если вы сторонник организационной культуры, где все сотрудники – команда единомышленников, то ориентация на индивидуальные системы мотивации никак не будет коррелировать (соотноситься) с корпоративной культурой вашей организации. Поэтому прежде чем приступить к созданию системы материального стимулирования, необходимо определиться с тем, будет ваш персонал единой командой или вы установите дух соперничества и культ личности.
Опыт показывает, что чем больше группа работников, тем меньшее влияние на эффективность ее деятельности оказывает отдельный сотрудник. Соответственно, при недостаточной групповой мотивации может наблюдаться уменьшение эффективности деятельности группы.
Со своей стороны индивидуальная мотивация может привести к возникновению конкуренции среди сотрудников, что тоже не всегда положительно сказывается на результате деятельности фирмы. Таким образом, наиболее безопасной будет система, сочетающая в себе как групповую, так и индивидуальную мотивации сотрудников (табл.1).
|
Результат |
||
|
Мотивация сотрудника как организационной единицы |
Мотивация к групповому взаимодействию сотрудников |
|
|
Система, основанная на индивидуальной мотивации |
Высокая |
Низкая |
|
Система, основанная на групповой мотивации |
Низкая |
Высокая |
Глава 2. Формирование группового поведения в автоконцерне «RENAULT» (Франция)
Рассмотрим феномен группового поведения на примере французского автоконцерна «RENAULT». Так как автоконцерн является крупной международной корпорацией, то на всех её предприятиях действуют единые стандарты работы с персоналом, внутрикорпоративные правила и методы управления.
Стратегия компании: Renault направляет свои действия на то, чтобы оптимизировать свободные денежные средства, и стремится выполнить взятые на себя обязательства по качеству. Приоритетные направления деятельности Renault:
• контроль за необходимостью в оборотном капитале, в частности, продолжая сокращать складские запасы с 800 млн до одного млрд евро;
• сосредоточение инвестиций и исследовательских программ и программ развития на стратегических проектах, таких как электромобиль и экологические усовершенствования двигателей;
• акцентирование политики сокращения фиксированных расходов, а именно, посредством контроля за фондом заработной платы и уменьшением основных расходов;
• укрепление совместных действий с Nissan, с целью воспользоваться новыми возможностями, в частности, в результате дополнительной конвергенции гаммы двигателей и совместной работы над электромобилем.
Renault: мировая статистика: три марки объединены в Группу Renault : Renault, Dacia ( с 1999 г.) и Renault Samsung Motors ( с 2000 г.). Renault присутствует в 118 странах. 37 % продаж Группы приходятся на неевропейские страны (данные 2008 г.). 2 382 230 автомобилей Renault продано в мире (данные 2008 г.). 1 млн автомобилей Logan продано в мире (май 2008 г.). Оборот в 37 791 млн евро (2008 г.). 129 068 сотрудников (на 31 декабря 2008 г.). 100 % заводов Renault (всего их 39) получили экологический сертификат ISO 14001. 10 лет подряд Renault – первая европейская марка по коммерческим автомобилям. 6 090 304 автомобилей было продано в мире Альянсом Renault-Nissan (2008 г.).
Альянс Renault-Nissan: созданный в марте 1999 г., Альянс Renault-Nissan представляет собой первый пример промышленного и коммерческого партнерства такого рода между французской и японской компаниями. На сегодняшний день он работает очень успешно. В частности, была создана совместная дирекция по закупкам, которая регулирует 100% закупок обеих Групп.
Партнерство с АвтоВАЗ: ОАО «АвтоВАЗ» – первый российский автопроизводитель, которому принадлежит 23% рынка. В феврале 2008 г., Renault и АвтоВАЗ подписали договор о стратегическом партнерстве, которое ставит себе целью:
• сделать Россию первым рынком по объему продаж Renault;
• повысить привлекательность, конкурентоспособность и качество продукции Волжского автозавода;
• сохранить и развить марку Lada в целях удержания лидирующих позиций на российском автомобильном рынке.
Renault в России: статистика: 2 июля 1998 года на паритетных началах создано ОАО «Автофрамос», как совместное предприятие компании Renault и Правительства Москвы.
94,1% – доля Renault в капитале ОАО «Автофрамос». 150 млн. USD инвестирует Renault в проект увеличения мощностей завода к 2009 году. В дополнение к модели Logan-седан, на заводе Автофрамос будут производиться новые модификации этой модели. Более 2600 человек работает в ОАО «Автофрамос». Renault предлагает в России:
• модельный ряд, адаптированный к климатическим и дорожным условиям
• центральный склад запасных частей
• учебный центр
• службу техпомощи на дорогах Renault Assistance.
Первый по продажам седан среди иномарок на российском рынке - Renault Logan (с 2006 г. по настоящее время). Более 100 точек продаж в более чем 70 городах с населением от 300 000 человек, от Калининграда до Владивостока – такова дилерская сеть Renault в России. 250 млн. долларов инвестировал Renault в производственные мощности для производства Logan, что представляет собой самые крупные инвестиции в автомобильный сектор России. Более 100 тысяч автомобилей Renault было продано в 2008 году на российском рынке.
Анализ групповой командности планируется проводить комплексом диагностических и исследовательских методик, позволяющих исследовать и изучить различные аспекты, в совокупности составляющие представление о групповом поведении трудового коллектива автоконцерна.