Файл: Роль мотивации в поведении организации).pdf

В организации действует следующая миссия: «Изменение мира к лучшему!» Она раскрывается через видение: «Делаем информацию доступной, общение приятным, изучение мира легким». В соответствии с миссией, в компании принята система ценностей:

1) Побеждать: достигать лучших в мире результатов; ставить лучшие в мире планы; работать на зависть конкурентам; ловить драйв и радость от достижений;

2) Ценить: доверять клиентам и партнерам, коллегам и команде; объединить свой успех с успехом Дом.ру; быть партнером по развитию и вести себя по-партнерски;

3) Радоваться: обладать чувством юмора; быть позитивным и легким; быть быстрым и энергичным; любить свое дело и своих клиентов;

4) Совершенствовать: любить и создавать инновации; стремиться к развитию; повышать эффективность своих достижений;

5) Отвечать за обязательства: держать слово в отношениях с клиентами, сотрудниками, партнерами, акционерами; быть профессионалом своего дела и не останавливаться на достигнутом. [Конституция Дом.ru, 2013]

Перечисленные декларируемые ценности олицетворяют адхократическую организационную культуру в компании, с точки зрения которой, компанией приветствуется наличие таких качеств у работника, как личная инициатива, стремление к творчеству и свободе. Кроме того, в долгосрочном развитии такая организация акцентирует внимание на росте и овладении новыми ресурсами. [Камерон, Куинн, 2001]

Организационная структура представляет сочетание линейной и дивизиональной. Разделение на дивизионы происходит по продуктовым группам – b2c и b2b продукты для физических и юридических лиц соответственно. Иерархия организационных должностей представлена на Рисунке 3, а более расширенная версия организационной структуры представлена в Приложении 1.

Стратегия компании на сегодняшний момент – удвоение бизнеса в течение 5 лет через достижение лидерских позиций на каждом локальном рынке с помощью новых продуктов, органического роста и сделок M&A, за счет чего произойдет увеличение числа потребителей, используемых мощностей, прибыли и других финансовых показателей. Система управления компанией направлена на исполнение поставленных целей и задач, созданных в результате утверждения основных документов организации.
Все бизнес-процессы, происходящие в компании, пошагово прописаны и стандартизированы, и являются четкой инструкцией с определенным набором действий по каждому конкретному направлению. Это обеспечивает высокую управляемость холдинга. [О компании ЭР-Телеком, 2015]

Рис. 2.1. Организационная структура компании Дом.ru

В компании поддерживается ориентация на демократическое руководство, направленное на коллективное взаимодействие и принятие решений. Руководители выстраивают общение таким образом, чтобы каждый сотрудник участвовал в обсуждении важных вопросов и проявлял инициативу в процессе деятельности.

Кроме того, в организации существуют различные современные подходы к организации рабочего процесса. В зависимости от подразделения и его целей выбирается определенный подход, например, agile или waterfall, которые изначально были использованы в сфере разработки программного обеспечения, но затем вышли за рамки IT-сферы в область проектного управления. Agile характеризуется гибким подходом к организации деятельности, а waterfall последовательными действиями с четкой иерархией. Таким образом, с точки зрения принятия серьезных решений и выполнения масштабных проектов, в компании отдается предпочтение системе waterfall, хотя она и способна затягивать получение конкретного результата, без согласованности всех составляющих системы.

Также, компания Дом.ru поддерживает развитие проектной деятельности, поэтому в главном штабе компании создан специальный экспериментальный офис, наполненный современными технологиями, в котором специалисты осуществляют работу над проектами как внутренними, так и внешними, то есть связанными с зарубежной аудиторией. Данный факт наглядно демонстрирует стремление к инновационной деятельности и развитию инициатив сотрудников, что также соотносится с корпоративной культурой компании.

Основной фокус исследования направлен на подразделение компании «Объединенный центр продаж» (ОЦП), так как именно в данном подразделении сосредоточен высокий процент молодых сотрудников, принадлежащих поколениям Y и Z, в сравнении с другими отделами компании. Кроме того, подразделение является очень значимой частью компании, потому что основой продвижения продукции Дом.ru являются именно продажи. С целью выстраивания логически последовательной работы, процесс проведения данного исследования делится на несколько этапов, в каждом из которых используются свои методы.

Первым этапом исследования является изучение структуры персонала подразделения ОЦП, благодаря использованию как теоретического метода, так и эмпирического. В данном случае к теоретическому методу будет относиться анализ половозрастных характеристик персонала на основе обработки информации, указанной в документе, содержащем структуру персонала и штатную численность. С помощью анализа удастся составить графики и соотношения долей как с точки зрения возрастных параметров, так и со стороны пола или специализации сотрудников. В результате этого получится произвести распределение персонала по трём категориям поколений: X, Y и Z.

Эмпирический метод представлен опросником «Motype», созданным знаменитым российским деятелем В.И. Герчиковым. Данный опросник определяет как наиболее эффективные, так и наименее действенные методы стимулирования, индивидуально для каждого работника. Кроме того, он проясняет, чем именно привлекательна для человека данная работа, какие аспекты могут быть вовлечены в нее в дальнейшем для повышения уровня удовлетворенности. В рамках данного исследования используется опросник, состоящий из 15 вопросов. Данные, собранные с помощью опросника, будут проанализированы с помощью специальных ключей, для дальнейшего распределения работников по мотивационным профилям. Выбор данного метода определения мотивационного профиля обусловлен сравнительной простотой его проведения, но в то же время качеством получаемых результатов. В процессе создания теории мотивационных профилей, В.И. Герчиков провел тысячи интервью на различных предприятиях страны, что позволяет говорить о валидности полученных данных и устойчивости теории [Лисицин, 2015]. С помощью анализа данных, полученных в ходе опроса, удастся распределить сотрудников по типам трудовой мотивации.

Следующий этап исследования направлен на агрегирование данных по категориям поколений и мотивационным типам. Это позволит сопоставить особенности мотивационных типов и категорий поколений. Благодаря такому корреляционному методу, как тест ранговой корреляции Спирмена, удастся установить уровень зависимости между мотивационным типом и принадлежностью к определенному поколению. Наличие устойчивой связи позволит сделать выводы о надлежащих методах стимулирования, применительно к представителям каждого поколения, так как каждому типу деятельности соответствует свой профиль трудовой мотивации. Стоит отметить, что в сравнении с коэффициентом Спирмена, тест Пирсона применяется только для количественных показателей. Тест Спирмена, в свою очередь, может использоваться не только для количественных данных, но и для случаев, когда значения определяются описательными признаками различной степени выраженности. В данном случае, к таким признакам относятся возрастные характеристики, определяющие поколение, а также принадлежность к одному из пяти мотивационных профилей.

Дальнейший этап данной работы основан на исследовании системы мотивации и стимулирования персонала. Наиболее существенным методом, применяемым для осуществления данного анализа, является интервью с HR-менеджером подразделения, так как большинство положений в компании конфиденциальны и существует предположение, что доступ к ним будет ограничен. Поэтому, с помощью проведения интервью, планируется получить основной объем информации, необходимый для данного этапа исследования. По степени формализации, интервью предполагается полустандартизированное, так как это обеспечивает определенную степень гибкости, потому что возможно отклонение от основной структуры вопросов. В качестве результатов интервью будет сформировано представление о существующей в компании системе мотивации – на что делается упор при вознаграждении сотрудников, как эта система согласуется со стратегией компании, а также о том, существуют ли стимулы, направленные на поколения.

Этапом, тесно связанным с анализом системы мотивации, будет являться анализ удовлетворенности персонала подразделения данной системой и условиями труда в целом. Данный этап будет осуществлен с помощью анализа показателя ENPS, применяемого в компании для оценки удовлетворённости сотрудников различными сторонами трудовых отношений. Необходимо отметить, что данный показатель позволит рассмотреть оценку различных сторон трудовой сферы, так как в конечном итоге он состоит из нескольких разделов, таких как: готовность рекомендовать компанию; готовность рекомендовать продукты и услуги компании; готовность рекомендовать руководителя; понимание своей причастности к компании. Кроме того, подсчет показателя проводится абсолютно анонимно раз в квартал, что также повышает валидность ответов.

После проведения обозначенных выше этапов будет произведено сопоставление применяемых методов с особенностями каждого поколения, в совокупности с их принадлежностью к мотивационным типам. Благодаря этому будут определены методы стимулирования, соответствующие каждому поколению. В итоге, после проведения анализа существующей в подразделении ситуации, будет сформирован перечень предложений по улучшению методов стимулирования и возможному внедрению новых методов, ранее не применявшихся в компании.

Работа отдела направлена на обеспечение обслуживания клиентов компании с целью продвижения наиболее выгодных продуктов и услуг посредством совершения исходящих звонков или консультирования по возможностям подключения при входящих звонках. Общая численность отдела составляет 371 человек. В отделе присутствует 23 должностные позиции, 8 из которых являются экспертными позициями и обеспечивают поддержку основной деятельности специалистов. В подразделении ОЦП представлены должности, перечисленные в Таблице 2.1.

Таблица 2.1

Должности, представленные в подразделении ОЦП*

Иерархия должностей строится следующим образом (в восходящем порядке карьерной лестницы):

1. Специалист/администратор;
2. Старший специалист/администратор;
3. Ведущий специалист;
4. Супервайзер;
5. Руководитель.

Такая карьерная лестница позволяет развиваться сотрудникам подразделения и создает перспективу для их непрерывного роста и совершенствования в рамках интересного направления: входящие продажи, исходящие продажи или профилактика оттока.

Для разделения персонала на группы с точки зрения теории поколений, были рассмотрены временные рамки, установленные авторами теории В. Штраусом и Н. Хоувом, но со смещением, вызванным особым контекстом исторического развития России. Так, для поколения X возрастные рамки составляют 35-55 лет, для поколения Y – 21-34, а к поколению Z принадлежат все сотрудники до 20 лет включительно. Таким образом, в рассмотренном подразделении, поколению X принадлежат 26 человек, поколению Y – 317 человек, а поколению Z – 28 человек. Процентное соотношение категорий поколений представлено на Рисунке 2.2.

Соотношение групп сотрудников показывает очевидное преобладание работников поколения Y, так как именно представители данного поколения являются основной рабочей силой на данный период времени как в России, так и во всем мире.

Рис. 2.2. Пропорциональное соотношение категорий поколений в отделе ОЦП

С точки зрения распределения по гендерному признаку, в отделе преобладают женщины – 65% от общего числа сотрудников подразделения или 245 человек. При рассмотрении гендерного соотношения в рамках каждого поколения получается диаграмма, представленная на Рисунке 2.3.

Доля руководителей в общем числе персонала подразделения составляет лишь 8% – 29 человек, а наибольшее число руководителей принадлежит к поколению Y – 27 человек. Естественным является тот факт, что среди руководителей нет представителей Z, так как данные работники только начали свою трудовую деятельность и являются молодыми специалистами.

Рис. 2.3. Распределение работников по гендерному признаку внутри поколений

Таким образом, можно говорить о том, что персонал подразделения в определенной степени отражает существующую в компании тенденцию – преобладание молодых сотрудников до 30 лет. В целом по организации доля сотрудников до 30 лет составляет 70%.

Для определения наиболее репрезентативной выборки будет взято несколько критериев, которые наилучшим образом позволяют описать персонал подразделения. Такими характеристиками являются: возраст, пол и должность. Рассматривая параметр «должность», из выборочной совокупности будут исключены руководящие должности, так как они не представлены в трех группах в равной мере, а также в связи с тем, что данные о стимулировании руководителей не доступны в компании. Таким образом, без руководящих должностей генеральная совокупность составит 341 человек.