Файл: Роль мотивации в поведении организации).pdf

Если в поколении Х наблюдается не строгое различие между количеством сотрудников инструментального и профессионального мотивационного профиля, то в поколении Y существует очевидное и довольно ощутимое преобладание сотрудников с профессиональным мотивационным профилем. Процентное соотношение сотрудников по профилям представлено на Рисунке 2.5.

Наибольшая доля сотрудников – 55% принадлежит к профессиональному мотивационному профилю. Абсолютно равные доли составляют работники с инструментальным и патриотическим типом мотивации.

Рис. 2.5. Распределение ответов среди поколения Y

По данным исследования Hays, наиболее важным фактором при выборе работы для представителей поколения Y является приобретение опыта и повышение квалификации, а возможность саморазвития считается критически важной для будущего. [Поколение Y и рынок труда, 2014] Основные ценности поколения во многом коррелируют с доминирующим среди данных сотрудников мотивационным профилем, что отражено в Таблице 2.4, представленной ниже.

Таблица 2.4

Соотношение ценностей мотивационного профиля и поколения Y

В то же время, поколению Y важно немедленное вознаграждение, поэтому в большинстве случаев профессиональный рост и развитие связываются с возможностью быстрого повышения достатка и движением по социальной лестнице. С точки зрения поколения Z, существует довольно похожее соотношение мотивационных типов, как и у поколения X. Более конкретное распределение ответов по профилям представлено на диаграмме ниже.

Рис. 2.6. Распределение ответов среди поколения Z

В данном случае наблюдается преобладание инструменталов в общем количестве мотивационных профилей сотрудников. Кроме того, доля работников с профессиональным профилем и патриотическим практически идентична. По данным исследования, проведенным АРАУ и компанией Апрайт, современная молодежь в возрасте от 17 до 20 лет хочет получить от работы в первую очередь достойную зарплату, а уже затем интересную работу и повышение квалификации и опыта. Кроме того, успешность карьеры определяется возможностью накопить капитал и высоким уровнем зарплаты [Предпочтения молодежи…, 2016]. Соотношение ценностей поколения с ценностями мотивационного профиля представлены на Рисунке 2.6.

Сопряженным с проведением опроса шагом являлся поиск корреляции между принадлежностью к мотивационному профилю и к поколенческой группе. Так как коэффициент Спирмена вычисляется для качественных переменных, то для проведения данного теста переменным поколения были присуждены следующие значения: X – 1, Y – 2, Z – 3. Для переменных мотивационного профиля были определены следующие значения: ИН – 1, ПР – 2, ПА – 3, ХО – 4, ЛЮ – 5.

Таблица 2.5

Соотношение ценностей мотивационного профиля и поколения Z

Данные, полученные с помощью опроса, были перекодированы указанным выше образом, и в конечном итоге получилась следующая таблица с распределением ответов по категориям:

Таблица 2.6

Комбинационная таблица Поколение*Профиль

Данная таблица показывает распределение ответов по поколениям, а также выявляет общую тенденцию по подразделению ОЦП – незначительное преобладание сотрудников с профессиональным мотивационным профилем, доля которых составляет 38%, по сравнению с инструментальным профилем – 33%. Полученный коэффициент корреляции Спирмена представлен ниже, на Таблице 2.7.

Таблица 2.7

Данные с корреляцией Спирмена

Коэффициент корреляции Спирмена получился равным 0,207, что соответствует промежутку от 0 до 0,3, в таблице анализа силы связи между переменными, и обозначает слабую корреляцию [Величина и сила коэффициента корреляции, 2013]. Это означает, что между переменными поколения и мотивационного профиля существует очень незначительная связь, которая не может быть рассмотрена как нечто определяющее для этих двух переменных, хотя эта связь все-таки существует.

Несмотря на это, к примеру, тенденция преобладания профессионального мотивационного профиля среди работников поколения Y имеет определенный смысл в рамках теории поколений, который был обозначен выше в сравнительных таблицах.

Следует отметить, что следующий этап исследования направлен на формирование понимания того, какие виды поощрений в целом необходимы сотрудникам подразделения и насколько они важны каждому из них. Для данных целей были проанализированы ответы на опросник ENPS, в котором приняли участие практически все сотрудники подразделения.

Эффективность системы мотивации оценивается с помощью показателя ENPS и уровня текучки персонала. Показатель ENPS определяет готовность сотрудников рекомендовать рабочее место в компании другим людям. Шкала оценки распределяется следующим образом: 1-6 – критики, 7-8 – нейтралы, 9-10 – промоутеры. Процесс определения показателя анонимный, поэтому информация о возрасте участников или иных параметрах является конфиденциальной. Это приводит к тому, что не существует возможности выявить уровень лояльности применительно к теории поколений, по возрастным группам. Показатель ENPS распределяется по следующим блокам:

• eNPS – готовность рекомендовать компанию;
• pNPS – готовность рекомендовать продукты и услуги компании;
• mNPS – готовность рекомендовать руководителя;
• Q12 – 12 вопросов на определение понимания своей причастности к компании.

Каждый из блоков способствует выявлению определенных тенденций, существующих в компании и на основе анализа ответов производятся изменения, в зависимости от того, какой блок показывает результат ниже нормы. В подразделении принята норма ENPS равная 60% и выше, но, после последнего проведения подсчета данного показателя, он оказался гораздо ниже 60%. По словам менеджера по развитию HR-бренда, молодых сотрудников довольно сложно удержать и высокая текучка кадров в данном подразделении неизбежна. Таким образом, это является одной из проблемных областей подразделения, а на данный момент удалось снизить уровень текучести кадров до 30% в год. Также стоит отметить нестандартную реакцию сотрудников на гибкий график работы – они высказывают пожелания о переходе на стандартизированную рабочую неделю с пятидневной трудовой деятельностью и режимом работы с 9 до 18 часов.

По итогам проведенного опроса получились следующие результаты. Приоритетными показателями для сотрудников отдела ОЦП являются: заработная плата, возможности профессионального развития, социальный пакет и перспективы карьерного роста, что отмечено на Рисунке 2.7.

Рис. 2.7. Приоритетные показатели факторов удовлетворения работников

Признание заслуг и психологический климат в коллективе не находятся на передовых позициях в данном списке. Стоит отметить, что результаты отражают состояние по всему ОЦП, без разделения на возрастные группы, так как опрос является абсолютно анонимным. Относительно показателя вовлеченности, определяемого с помощью двенадцати вопросов (Q12), существует иерархия распределения ответов. Согласно данной иерархии, наивысший уровень вовлеченности наблюдается у сотрудников относительно фактора понятности стоящих перед сотрудниками задач – 87%.

Кроме того, на вопрос о возможностях учиться и развиваться профессионально, положительно ответили 62% сотрудников подразделения. Наименьшее количество положительных ответов получил вопрос о качественном выполнении рабочих обязанностей со стороны коллег – 48%. Это означает, что у сотрудников возникает сомнение о профессионализме коллег, а также не все сотрудники знают о возможностях профессионального развития или таких возможностей не существует в полной мере.

Таким образом, полученные результаты выявляют проблемы, связанные со снижением уровня текучки персонала и поддержания его на постоянном уровне, что связано с повышением уровня лояльности к организации и привлечением молодых сотрудников, а также созданием условий для формирования удовлетворенности всеми аспектами трудовой деятельности. Сотрудники подразделения в большинстве своем принадлежат к инструментальному мотивационному профилю, а также наблюдается большое количество профессионалов, в частности среди представителей поколения Y. В поколении Z существует преобладание инструменталов, что согласуется с основными ценностями поколения и их отношением к трудовой деятельности.

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ОПТИМИЗАЦИИ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА

Основные проблемные области, выявленные в ходе проведения исследования, следующие: сокращение текучести и повышение результативности, так как компания планирует в стратегическом плане расширяться как минимум в два раза, поэтому уровень обслуживания на фоне этого должен оставаться как минимум на том же уровне, а как максимум – улучшаться. Операции по расширению ресурсов компании – как человеческих, так и технических уже происходят в данный момент времени, поэтому компания заинтересована в молодых работниках – выпускниках ВУЗов, так как сотрудничество с ними является вопросом стратегической важности для компании.

Во-первых, следует отметить, что мотивационные профили распределились в подразделении так, что существует преобладание специалистов с профессиональным мотивационным профилем – 38%. Следом за ними идут сотрудники с инструментальным типом – 33%, а на третьем месте расположены сотрудники с патриотическим типом – 18%.

Профессиональному мотивационному профилю соответствует повременная форма оплаты труда, основанная на точном учете различий в уровне квалификации работников или в особенностях выполняемой работы. Также, базовой формой стимулирования для них являются организационные стимулы, а применимыми формами, способными дать результат в воздействии на таких сотрудников являются как денежные, так и моральные формы стимулирования.