Файл: Роль мотивации в поведении организации).pdf

Рис. 3.1. Доли мотивационных профилей по подразделению ОЦП

Инструменталам лучше всего подходит сдельная оплата, зачисляющаяся по достигнутым результатам, в первую очередь индивидуальным, и с учетом качества выполненной работы. В подразделении уже действует методика KPI, которая служит как раз для выполнения данных целей. Естественной и фундаментальной формой стимулирования для инструменталов являются денежные стимулы, также к ним применимы натуральные стимулы, а иные стимулы воспринимаются нейтрально.

Патриоты предпочитают чувствовать свою значимость для компании и коллектива, поэтому им подходит оплата труда, основанная на учете трудового вклада работника в общие результаты работы подразделения и организации в целом. Моральные формы стимулирования действеннее всего оказывают влияние на работников данного типа.

Рассмотрение отдельных вопросов, включенных в мотивационный опросник Герчикова, позволяет выделить наиболее предпочтительный вид доходов для поколения Z, представленный на диаграмме ниже.

Рис. 3.2. Ответ на вопрос «Какой вид доходов кроме постоянного (зарплата, пенсия, стипендия) для вас самый важный?»

Представленные ответы согласуются с данными, опубликованными компанией Апрайт, в фокусе которой находились молодые люди, в том числе в возрасте от 17 до 19 лет [Предпочтения молодежи в выборе работы, 2016]. Достойная зарплата рассматривается молодежью как основной фактор, который влияет на их желание заниматься трудовой деятельностью. Второе место занимает фактор заинтересованности в работе, а следом идет получение знаний и опыта, и стабильность. Стоит отметить, что самостоятельность в трудовой деятельности и помощь другим людям не являются значительными факторами при выборе рабочего места.

Кроме того, по результатам исследования Апрайт, бонусные выплаты воспринимаются молодежью как наиболее привлекательные поощрения – 73% молодых людей ответили важность этого вида поощрения. Успешность карьеры у представителей поколения Z ассоциируется с возможностью накопить капитал и с высоким уровнем зарплаты – 61%, следом идет удовольствие от работы – 43%. Из этого вытекает то, что решающим фактором при выборе работодателя является четкий карьерный путь (44%) и возможность быстрого карьерного роста (32%).

Рис. 3.3. Ответ на вопрос «Что хочет получить от работы молодежь?»

Стоит отметить, что при выборе ответа на суждение о коллективной работе, большинство работников поколения Z отметили важность коллектива и сложность достижения хороших результатов по одиночке.

Исходя из приведенных выше фактов появляется портрет сотрудника поколения Z. Данный сотрудник нацелен на получение прибыли, карьера ассоциируется у него с высоким уровнем достатка, но в то же время он не стремится к самостоятельности и предпочитает быть частью коллектива. Таким образом, на основе характеристик представителей поколения Z и потребностей компании, были предложены мероприятия, детализированные в Таблице 13.

Представители поколения Z не отличаются стремлением к самостоятельности в плане выполнения работы, а также в целом их характерной чертой является привычка к опеке и родительской заботе, несмотря на внешнее стремление выглядеть самостоятельными. Поэтому, в данной связи предлагается ставить конкретные Smart-цели для данной группы сотрудников, преимущественно на короткий период и с заранее оговоренным вознаграждением. Также, такие цели можно давать сразу группе сотрудников, но с выявлением индивидуального вклада каждого в выполнение целей, так как сотрудники Z приветствуют коллективную работу, в своем большинстве. Это даст возможность сотрудникам четко прослеживать причинно-следственную связь между выполнением задания и вознаграждением, а также поможет компании в выполнении целей, важных в стратегическом масштабе.

Таблица 3.1

Внедрение мероприятий

Продолжая говорить о коллективной принадлежности и лояльности к компании в целом, можно выявить такой подход в стимулировании как премирование на основе вклада в работу подразделения. Для работников поколения Z важны инструментальные стимулы, то есть премирование окажет на них положительное влияние. Кроме того, осознание выполнения интересной задачи в группе единомышленников подчеркнет причастность к коллективу и позволит проследить преобразование трудового вклада в конкретный работающий результат.

Сотрудники будут оцениваться по нескольким параметрам, например – доля продаж от общего числа продаж подразделения, количество привлеченных клиентов и так далее. Лучший сотрудник в одном из направлений получит премию, в размере 20% от суммы бонусов (они составляют 60% от денежного вознаграждения). Пересмотр результатов будет проводиться каждый квартал, поэтому у сотрудников, желающих стать победителями, будет возможность приблизиться к победе за 3 месяца, проконсультироваться с руководителем, поработать над ошибками. Если в числе победителей будут фигурировать одни и те же сотрудники, то предлагается использовать ограничение: премирование не осуществляется более двух кварталов подряд в отношении одного лица.

Грейдинг в компании осуществляется в рамках перехода от одной должности к другой при соответствии компетенциям более высокой и ответственной позиции. Так как представители поколения Z предпочитают получать вознаграждения за результат «здесь и сразу», не намереваясь ожидать его в какой-то отдаленный срок, то предлагается настроить систему поощрения развития междолжностных компетенций. Это позволит выстроить четкую иерархию карьерного роста и в периодах между переходом на новую должность даст возможность таким сотрудникам ощущать свои усилия и результаты от этих усилий на постоянной основе. Кроме того, это может ассоциироваться с процессом игры у молодежи – для достижения определенного уровня необходимо выполнить заранее известный набор заданий.

Факт того, что компания на данный момент активно занимается расширением штата сотрудников, в соответствии со стратегий, дает возможность задействовать реферальную систему. Кроме того, для поколения Z является важным социальный успех и наличие обширных связей с представителями абсолютно разных профессий и социальных групп, как в реальной жизни, так и в виртуальной среде. Поэтому возможность порекомендовать своего знакомого, родственника, друга, будет прекрасным способом для сотрудника продемонстрировать свою готовность помочь компании и наличие широкого круга социальных связей, а для компании – найти новых специалистов через достаточно недорогой канал. В качестве поощрения предлагается использовать единоразовую выплату в 10% от оклада, после пребывания рекомендованного сотрудника в компании больше шести месяцев. По статистике, сотрудники, пришедшие в компанию благодаря реферальной системе, остаются работать в компании дольше. Скажем, если менеджеры нашли кандидатов на HH, лишь 10% из них задержатся на 3 года и более. При этом почти 50% сотрудников, найденных среди знакомых, остаются на такой долгий срок в компании [7 убедительных фактов о реферальных системах, 2016]. Кроме того, предлагать своих знакомых на рабочие места смогут только те сотрудники, которые проработали в подразделении более года.

Для того, чтобы повысить лояльность сотрудников к компании и повлиять на срок их пребывания в организации, предлагается использовать оплату обучения, основанную на системе рейтинга. Согласно этой системе, сотрудники, находящиеся в ТОП-3 позициях по рейтингам результативности внутри подразделения по суммарным взвешенным оценкам нескольких параметров, будут иметь право на субсидирование желаемого ими курса или программы обучения. Ограничением будет являться стоимость обучения: стоимость обучения до 30 тысяч рублей будет оплачиваться полностью, а все, что находится сверх данной суммы будет оплачиваться частично. Предлагается внедрить эту систему для тех сотрудников, чей стаж работы в компании превышает один год. Примером может служить компания PwC, которая перечисляет студентам по $1,200, чтобы те могли оплачивать обучение.

Согласно еще одному исследованию, проведенному компанией «Рекардо», наиболее эффективными составляющими пакета льгот и компенсаций специалисты по продажам считают карьерный рост, индексацию заработной платы и оплату ДМС. Оплата ДМС до сих пор не действует в компании, что, по словам руководителя подразделения, вызывает некоторые нарекания со стороны подчиненных. Но, с точки зрения молодых сотрудников, это зачастую не позиционируется как нечто важное, так как молодежь в принципе не склонна задумываться о будущем и планировать далеко вперед. Поэтому для того, чтобы повысить эффект, оказываемый на молодых сотрудников процессом внедрения ДМС, необходимо учесть все пожелания сотрудников, а именно создать персонализированный пакет услуг.

Кроме того, на рынке страховых услуг растет популяризация страхового полиса с франшизой, особенно в тех компаниях, где трудятся преимущественно молодые и здоровые сотрудники. В этих коллективах ДМС не всегда ценится, а многие сотрудники уверены, что им больше пригодилась бы прибавка к зарплате, а не страховка. Франшизой являются те расходы, которые страховая компания сотруднику не возместит. Например, небольшие суммы на первичные приемы врачей: сотрудник сможет оплатить их самостоятельно, а если в дальнейшем необходимо дополнительное лечение, страховка его покроет. Для компании такой полис может стать на 25% дешевле, а в случае травм или неожиданных серьезных проблем со здоровьем у молодого человека страховка с франшизой окупит лечение, а остальное не будет казаться ему фальшивым преимуществом [5 способов управлять ДМС…, 2016].

Чтобы направлять представителей поколения Z и поддерживать их в построении карьерного пути, молодым сотрудникам нужны лидеры – такой ответ дали порядка 40% молодых людей с 17 до 19 лет на вопрос «Идеальный руководитель для молодежи». Поэтому достаточно выигрышным мероприятием как для компании, так и для самого сотрудника будет являться введение Buddy-program или программы личного менторства. Для этого необходимо определить составляющие портрета лидера, необходимого сотрудникам данного поколения, чтобы процесс стимулирования протекал наиболее эффективно. Объединив особенности типологии культурных различий Хофстеде, а также исследования, выявляющие приоритетные особенности потенциальных руководителей для сотрудников поколения Z удалось сформировать перечень качеств, необходимых наставникам и руководителям таких сотрудников. Согласно исследованию Апрайт, самым важным качеством руководителя для поколения Z является умение мотивировать других людей, а затем знания и опыт.

Рис. 3.4 Ответы на вопрос «Самые важные качества руководителя для поколения Z»

В качестве основных факторов культурных особенностей для российской среды были выявлены такие, как дистанцированность от власти, долгосрочная ориентация на будущее, большее стремление к коллективизму, хотя в условиях глобализации данные границы начинают постепенно стираться. В итоге, ментор и наставник для молодых сотрудников может обладать следующими качествами:

• Понимает внутренние мотивы людей: умеет мотивировать других. С ним можно обсудить личные вопросы;
• Сильная личность, лидер: справедливый лидер, который не проявляет агрессию, но следует своим принципам;
• Визионер – способен строить планы на дальние сроки: будущее с ним и в его компании кажется не таким-уж неопределенным;
• Профессионал в своей области: отлично разбирается в специфике своей профессии, всегда поможет советом.

Мир брендов и наименований является привычной средой существования молодых людей. Принадлежность к тому или иному бренду является способом самовыражения поколения Z. Поэтому образ компании, её преимущества и положение играют немалую роль в отождествлении центениалов с организацией. Поиск партнеров в новых областях взаимодействия может стать преимуществом для компании во всех смыслах. Заключение договоров по партнерским программам, предоставление скидок в местах, популярных среди молодых представителей поколения, позволят повысить лояльность к компании, тем самым увеличив вероятность положительных рекомендаций в среде молодежи.

Наконец, внедрение в различные социальные сети позволит гораздо лучше взаимодействовать с молодыми людьми, так как это является их естественной средой обитания. На данный момент функционирует группа Вконтакте, где происходит основное взаимодействие членов ОЦП. Но в качестве инструмента обмена мнениями и релевантной информацией может являться Instagram, где также могут проводиться конкурсы и выявляться победители. Кроме того, повысить уровень взаимодействия можно путем использования различных онлайн-досок, где будут представлены задачи каждого работника, а также необходимые шаги для достижения желаемых целей.

Предложенные рекомендации предполагают воздействие на различные составляющие и аспекты мотивации сотрудников подразделения ОЦП, и, в частности, сотрудников поколения Z. Повышение гибкости системы мотивации и стимулирования с помощью ориентации на различные группы сотрудников, может повысить лояльность сотрудников и их удовлетворенность системой вознаграждения. Таким образом, это поспособствует снижению уровня текучки кадров, а также повлияет на рост производительности и качества труда.