Файл: Роль мотивации в поведении организации).pdf

С точки зрения возраста, представителями поколений X и Z будут являться все сотрудники, входящие в возрастные рамки данных поколений, так как их максимальное количество практически идентично – 26 и 28 человек соответственно, и составляет малую долю от общего числа сотрудников ОЦП. Минимальное количество сотрудников поколения Y – 32 человека, чтобы в общую совокупность выборки входили приблизительно равные доли сотрудников трех поколений. Кроме того, выборочная совокупность в размере 86 человек от генеральной совокупности 341 сотрудника позволит выполнить измерения с точностью 95%, при вероятной погрешности не более 10%.

Гендерное соотношение внутри генеральной совокупности, в рамках каждого поколения, выглядит следующим образом: доля мужчин в поколении X составляет 3%, в поколении Y – 37%, а в поколении Z – 25%. Так как в данном исследовании больший упор делается на молодых сотрудников, а в частности на работников поколения Z, то в выборке поколения Y доля мужчин будет также равна 25%.

2.2. Результаты исследования мотивации

Анализ информации, полученной с помощью проведения интервью с HR-менеджером отдела позволило сделать вывод, что подразделение ОЦП характеризуется преобладанием специалистов таких направлений, как исходящие звонки, входящие звонки и профилактика оттока. В рамках подразделения существует четкая система карьерного роста, выраженная в визуализации карьерной лестницы, представленной в Приложении 2.

Кроме того, в рамках компании приветствуется горизонтальная ротация на любой ступени карьерной лестницы. Сотрудник может высказать свое желание о смене позиции и после определенной процедуры отбора, занять смежную позицию в другом отделе, где для этого существует возможность. Такой подход помогает повысить лояльность сотрудников, которые пребывают в компании длительный период времени. Также, горизонтальная ротация предоставляет возможность задействовать все полезные навыки сотрудников, что позволяет снизить затраты на поиск новых сотрудников на вакантные должности.

На основе анализа информации, полученной в ходе проведения фокусированного интервью с Менеджером по развитию HR-бренда, было сформировано представление о действующей в подразделении системе мотивации и стимулирования. Гайд и транскрипт интервью представлены в Приложении 3 и 4 соответственно. Все направления работы подразделения связаны с продажами, поэтому основной целью сотрудников отдела является увеличение продаж, а их деятельность в целом направлена на достижение быстрого результата. Поэтому основополагающим видом мотивации является материальная, что предполагает повышение стремления сотрудников к улучшению результативности.

Следует отметить, что основными показателями деятельности сотрудников подразделения, не относящихся к экспертным должностям, являются ключевые показатели эффективности – KPI. Данный показатель позволяет оценить ход текущей деятельности как сотрудника, так и подразделения в целом, а также проследить процесс реализации стратегии компании. В ОЦП общей составляющей KPI для всех специалистов является качество звонка – соответствие определенному ряду критериев, например, следование заранее определенным скриптам в каждом разговоре. При фокусировании внимания на конкретной должности, можно выявить дополнительные критерии, входящие в KPI того или иного специалиста. Так, для специалистов исходящих продаж это количество продаж как таковых, а также число дополнительно подключенных опций, по интересам каждого пользователя. Специалистам профилактики оттока в работе помогает CRM-программа, которая определяет потенциальных клиентов, способных в будущем уйти из компании. В данном случае KPI таких специалистов является количество сохраненных клиентов. Именно с использованием KPI связаны многие направления как материальной, так и нематериальной мотивации, и процесса стимулирования в подразделении. Основной перечень материальных и нематериальных стимулов представлен в Таблице 7.

Несмотря на то, что основным мотивационным фактором для специалистов по продажам является премирование за результаты, в процессе стимулирования также уделяется большое внимание нематериальным способам. Во многом это связано с тем, что в подразделении акцентируют внимание на возрастных особенностях сотрудников и, исходя из этого, применяют нематериальные стимулы, так как существует убеждение в том, что молодые сотрудники не стремятся лишь к получению материальных благ.

Таблица 2.2

Стимулирование, применяемое в подразделении ОЦП

Материальные стимулы состоят в первую очередь из оклада – фиксированного для каждой должности, а также из бонусов или премий, формируемых в результате выполнения критериев KPI, присущих каждой должностной позиции. В целом, «шаг» оклада между каждой должностью составляет 2,5 тысячи рублей, а соотношение оклада к бонусам составляет 40% к 60%. Материальное вознаграждение также выплачивается за участие в проектной деятельности, которая позволяет снизить затраты компании в каком-либо сегменте или иным способом повышает эффективность деятельности компании.

Диапазон нематериальных стимулов достаточно широк. В ОЦП проводятся ежемесячные соревнования: спортивные (волейбол, футбол), шахматные турниры и киберспортивные состязания. Также, используются элементы геймификации – организуются квесты по зданию с целью проведения досуга и получения новых или закрепления уже существующих знаний. Сотрудникам также предоставляется возможность участия в благотворительной деятельности. В подразделении функционирует зона отдыха, в которой есть игры, как активные, так и настольные, а также столовая с постоянным наличием сладостей и напитков. Так как на рабочих местах нет доступа к интернету в целях сохранения эффективности сотрудников, для доступа в интернет на высокой скорости оборудованы специальные демо-зоны. Кроме того, в подразделении на постоянной основе организуются следующие мероприятия:

1. Конкурс на самое высокое количество продаж, по итогам которого победителю достается либо подарок (от фирм-партнеров, например, подарочная карта или приставка и т.д.), либо денежное вознаграждение, в зависимости от ресурсов компании;
2. Конкурс на выполнение критериев KPI: длительность 3 месяца. За каждый выполненный критерий KPI сотруднику вручается лотерейный билет. По окончании конкурса все лотерейные билеты собираются и проводится розыгрыш со случайным определением победителя по лотерейному билету. Победителям вручаются ценные призы, например, это может быть современный смартфон. Таким образом, чем большее количество билетов соберет сотрудник, тем выше будет вероятность его выигрыша;
3. Соревнование «Сборная Дом.ru» для специалистов, в течение которого среди всех филиалов сравниваются показатели KPI в рамках должностей. Победители соревнования отправляются на сплав с Топ-менеджерами компании, также с изображениями победителей выходят различные печатные материалы и сувенирная продукция в масштабах всех филиалов компании. Соревнование проходит раз в квартал и год.

Широкий перечень соревнований и конкурсов направлен на стимулирование инициативности сотрудников и их вовлечение не только в рабочий процесс, но и в неформальное общение и развитие межличностных отношений. Несмотря на перечисленные выше меры нематериального стимулирования, в компании до сих пор не действуют такие стандартные составляющие социального пакета, как ДМС, оплата проезда к месту работы, фитнес и оплата питания.

В рамках стимулирования, в подразделении используется также процесс геймификации. Можно отметить наличие такой инициативы, как ЭР-Магазин – виртуальный магазин, в котором сотрудники могут приобретать товары и услуги с помощью криптовалюты ЭР-тингеров. Сотрудники получают криптовалюту за выполнение показателей KPI. Раз в месяц подводятся итоги, валюта начисляется в электронной системе и далее ее можно тратить на покупку следующих товаров или услуг:

1. Скидка в магазин-партнер или любой другой магазин;
2. Обед с руководителем;
3. Дневное использование кресла руководителя;
4. Брендированная продукция;
5. Профессиональная фотосессия;
6. Сувениры из филиалов Дом.ру из других городов.

В данном случае при присуждении электронной валюты оцениваются такие показатели, как качество звонка, прохождение обучения, участие в тестах, количество продаж. Кроме того, в зависимости от стажа работы сотрудника происходит умножение заработанной валюты на определенный коэффициент, что направлено на повышение лояльности сотрудников и снижение текучести кадров. Разнообразие призов способствует удовлетворению потребностей сотрудников как в признании, так и материальном вознаграждении, что воздействует на различные мотивационные типы.

В целом, по словам менеджера по развитию HR-бренда, в подразделении стараются учитывать возрастные особенности. Так, например, для специалистов поколения Y существует упор на свободный рабочий график – возможность выбора различных временных интервалов работы, что также доступно представителям других поколений, но более всего ориентировано на миллениалов. Также, существует акцент на применение элементов геймификации процесса мотивации и стимулирования, так как, по признанию руководителя, это является повсеместным трендом в HR-сфере. Существует план по созданию приложения, способного вовлечь сотрудников в процесс геймификации не только на работе, но и в иное время. Бюджет для осуществления задуманного приложения на данный момент не могут выделить, так как все основные средства направлены на R&D, потому что это подразделение участвует в совершенствовании конечного продукта для потребителя.

Следующий этап исследования, направленный на наиболее детализированный анализ персонала, и в том числе на установление принадлежности каждого сотрудника к одному из пяти мотивационных профилей, был сопряжен с проведением опросника В.И. Герчикова «Motype», образец которого представлен в Приложении 5. Опросник был загружен на внутренний портал компании Дом.ru и был доступен для прохождения только сотрудникам отдела «Объединенный центр продаж». В итоге, опрос прошли 85 человек из 86 заранее определенных в качестве представителей выборочной совокупности.

По итогам проведения опроса, конечная доля сотрудников каждого поколения в общей выборочной совокупности составила следующие значения:

• Поколение X – 26 сотрудников;
• Поколение Y – 31 сотрудник;
• Поколение Z – 28 сотрудников.

В отношении поколения X получились следующие результаты, представленные на диаграмме Рисунка 6. Стоит отметить, что здесь и далее, аббревиатуры, отмеченные на диаграммах, будут означать следующее: ИН – инструментальный; ПР – профессиональный; ПА – патриотический; ХО – хозяйственный и ЛЮ – люмпенизированный.

Рис. 2.4. Распределение ответов среди поколения X

Информация, агрегированная в представленной выше диаграмме, отражает существующую в отделе ситуацию с точки зрения поколения X. Очевидно преобладание работников с инструментальным типом мотивации – 50%, по отношению к профессиональному мотивационному профилю – 31%. Соотношение ценностей поколения и мотивационного профиля представлено ниже, в Таблице 8. Так как сотрудники в данном отделе занимаются телефонными продажами во всех их проявлениях, то преобладание сотрудников с инструментальным типом мотивации обосновано. Сотрудники с данным профилем мотивации лучше всего работают на результат, если за него будет обещано обоснованное и равноценное труду вознаграждение.

Следует также напомнить, что люди данного поколения имеют такие ценности, как надежда на себя и стабильное движение в одном направлении в отношении построения карьеры. Людям с инструментальным типом мотивации важна способность обеспечивать свою жизнь самостоятельно, что согласуется с ценностями представителей поколения. Кроме того, принадлежность к профессиональному типу определяет стремление к профессиональному признанию и четкому карьерному пути.

Таблица 2.3

Соотношение ценностей мотивационного профиля и поколения Х