Файл: Выбор стиля руководства в организации (ООО «Т-Сервис»).pdf

Также в этом методе производилась оценка с помощью специальных тестов. Было предложено два теста: “Эффективный руководитель” и “Неэффективный руководитель”.

Оценка первого теста производилась следующим образом:

Поскольку вопросы являлись критериями успешного руководства, все 40 вопросов предполагали ответ “да”. 40 “да” - результат идеального, наивысшего управленческого потенциала. Слабые места в ответах “нет”.

Хороший управленческий потенциал характеризуют более 33-х ответов “да”.

Оценка второго теста производилась следующим образом:

Высокий управленческий потенциал предполагает ответы “нет” на все вопросы. Слабые места в ответах “да”. Управление считается достаточно эффективным, если дано не менее 15 ответов “нет”. Ниже представлены результаты тестирования:

Таблица 2.5

Результаты тестирования эффективности руководителей ООО «Т-Сервис»

Анализы оценки, применяемых форм и типов власти:

Итак, лидер: Генеральный директор – мужчина 40 лет, образование среднее профессиональное, типовая роль – организатор, по результатам оценки высокая эффективность руководства, наравне с властью по должности имеет личную власть, форма власти – власть примера, является руководителем компромиссного стиля, слабые места в управлении:

Заместитель генерального директора по производству - мужчина 57 лет, образование среднее техническое, типовая роль – связной, по результатам оценки низкая эффективность руководства, форма власти – власть принуждения, является руководителем авторитарного стиля, слабые места в управлении

Заместитель генерального директора по общим вопросам – мужчина 29 лет, образование высшее, типовая роль – организатор, по результатам оценки очень высокая эффективность руководства, форма власти – власть связей, является руководителем организаторского стиля, слабые места в управлении:

Начальник сервисного центра - мужчина 46 лет, образование среднее общее, типовая роль – исполнитель, по результатам оценки низкая эффективность руководства, форма власти – власть вознаграждения, является руководителем демократического стиля, слабые места в управлении:

Старший менеджер - мужчина 52 лет, образование высшее, типовая роль – исполнитель, по результатам оценки средняя эффективность руководства, форма власти – власть вознаграждения, является руководителем компромиссного стиля, слабые места в управлении:

Начальник call-center - мужчина 36 лет, образование среднее техническое, типовая роль – генератор идей, по результатам оценки высокая эффективность руководства, форма власти – экспертная власть, является руководителем организаторского стиля, слабые места в управлении:

Интернет-менеджер - мужчина 45 лет, образование среднее профессиональное, типовая роль – связной, по результатам оценки крайне низкая эффективность руководства, форма власти – власть вознаграждения, является руководителем либерального стиля, слабые места в управлении:

Начальник юридического отдела - мужчина 30 лет, образование высшее профессиональное, типовая роль – критик, по результатам оценки высокая эффективность руководства, форма власти – власть вознаграждения, является руководителем компромиссного стиля, слабые места в управлении:

Начальник службы охраны - мужчина 38 лет, образование высшее, типовая роль – исполнитель, по результатам оценки средняя эффективность руководства, форма власти – власть вознаграждения, является руководителем демократического стиля, слабые места в управлении:

Начальник отдела выходного контроля - мужчина 41 года, образование среднее профессиональное, типовая роль – исполнитель, по результатам оценки средняя эффективность руководства, форма власти – экспертная власть, является руководителем компромиссного стиля, слабые места в управлении:

Начальник складской службы - женщина 54 лет, образование среднее общее, типовая роль – эксперт, по результатам оценки высокая эффективность руководства, форма власти – экспертная власть, является руководителем организаторского стиля, слабые места в управлении:

Власть генерального директора очень высока и на уровне с властью по должности имеет личную власть. Форма используемой власти – власть примера, влияние с помощью харизмы оправданна и является на данном предприятии эффективной.

Власть заместителя генерального директора по производству неэффективна и ущербна. Форма используемой власти - власть принуждения, влияние через страх эффективна только при условии, что она подкрепляется отличной системой контроля, которая, как правило, требует больших затрат.

Можно порекомендовать руководителю ООО «Т-Сервис» быть вежливее и терпимее к подчинённым, и рассмотреть другие инструменты управления, которые руководитель использует для влияния на исполнителя.

Власть заместителя генерального директора по общим вопросам высоко - эффективна и не требует значительных преобразований.

Власть начальника сервисного центра неэффективна и слаба.

Форма используемой власти - власть вознаграждения, влияние через положительное подкрепление конечно более предпочтительна, чем страх, потому что оно даёт положительные стимулы для более качественного выполнения работы, но иногда трудно определить какая награда будет иметь эффект. Можно порекомендовать данному руководителю, быть более твёрдым и решительным в отношениях с подчинёнными.

Власть старшего менеджера ООО «Т-Сервис» в большей мере эффективна.

Форма используемой власти - власть вознаграждения, влияние через положительное подкрепление, но в данном случае сильно операющиюся на традиционную власть, он знает, что и кому надо. Можно порекомендовать данному руководителю, прислушиваться иногда к молодым специалистам, чтобы идти в ногу со временем.

Власть начальника call - center высоко – эффективна и применяемая им власть эксперта в данном случае оправдана.

Власть Интернет-менеджера ООО «Т-Сервис» крайне неэффективна и практически отсутствует. Избранная им форма власти – власти вознаграждения, в сочетании с либеральным стилем управления и абсолютной некомпетентностью ущербна не только для него, но для предприятия. Можно порекомендовать данному руководителю, в корне пересмотреть свой подход к управлению персоналом и отношению к работе.

Власть начальника юридического отдела высоко - эффективна и результативна, он умеет найти подход к людям.

Власть начальника службы охраны не очень эффективна из-за демократического стиля руководства. Можно порекомендовать данному руководителю, быть более твёрдым и решительным в отношениях с подчинёнными.

Власть начальника отдела выходного контроля в целом эффективна.

Применяемая им форма власти – власти эксперта оправдана.

Власть начальника складской службы высоко – эффективна и результативна. Форма используемой власти – власть эксперта, влияния через разумную веру эффективна благодаря высокой сложности и запутанности в этой службе.

Проанализируем теперь эффективность принятия управленческих решений лидером – Генеральным директором ООО «Т-Сервис».

В зависимости от характера проблемы, состава группы и желаний и намерений директора, роль, которую группа играет в процессе принятия решения, может быть разной. Директор ООО «Т-Сервис» обычно определяет подход к принятию решений.

В ООО «Т-Сервис» директор может принять решение следующим образом:

• Принимает самостоятельное решение, основываясь на имеющейся у него информации.
• Получает весь объем необходимой информации от подчиненных, потом самостоятельно принимаете решение. Директор может сообщать или не сообщать своим подчиненным о цели задаваемых вопросов, а также давать или не давать им информацию о проблеме и о решении, над которым работает. Их вклад, несомненно, обусловлен просьбой директора фирмы о получении конкретной информации. Они не играют никакой роли в определении проблемы или в нахождении и оценке альтернативных решений.
• Директор может вести индивидуальные беседы о проблеме с  избранным кругом подчиненных, чтобы узнать их идеи и предложения, однако не объединяет их в группу при этом. Затем директор принимает решение. Это решение может отражать, а может и не отражать мнение подчиненных.
• Директор может обсуждать проблему с подчиненными на совещании. Во время совещания он знакомит с их идеями и предложениями. Затем директор принимает решение, которое может отражать, а может и не отражать точку зрения подчиненных.
• Директор может обсуждать проблему с группой подчиненных. Вместе с ними разрабатывать и оценивать альтернативные пути ее решения и пытаться достичь консенсуса. Директор в данном случае выступает в роли председателя собрания, который направляет дискуссию, не дает собравшимся уклониться от темы, следит за тем, чтобы наиболее важные моменты не были оставлены без внимания. Директор может поделиться с группой имеющимися идеями и информацией, но не пытаетесь оказывать на них давление, чтобы они приняли «его» решение, и готов принять и осуществить любое решение, пользующееся поддержкой всех членов группы.

Иными словами, директор ООО «Т-Сервис» всегда принимает окончательное решение сам, единолично.

Рассмотрим, как принимается конкретное управленческое решение в ООО «Т-Сервис».

На первом этапе ставится проблема, которая требует решения. Постановка проблемы может исходить и от директора и от сотрудников.

Директор может выдвинуть для решения более сложные задачи, касающиеся процесса работы всего коллектива, такие как открытие нового направления в деятельности.

Рассмотрим процедуру принятия решения ООО «Т-Сервис» о торговле новыми видами товаров, которые до этого в магазинах ООО «Т-Сервис» не предлагались.

Для принятия решения были задействован и прогноз, и экспертные оценки.

Для начала директор ООО «Т-Сервис» определил требования, которым должно отвечать окончательно принятое решение – продажа новых видов товаров должно принести фирме дополнительную прибыль.

В этом случае ООО «Т-Сервис» рассматривал ситуацию, в которой события могут развиваться по нескольким принципиально различным вариантам, то есть для принятия решения применен метод сценариев. То есть был выделен набор отдельных вариантов развития событий, в совокупности охватывающих все возможные варианты развития. При этом каждый отдельный вариант - сценарий должен допустить возможность достаточно точного прогнозирования, а общее число сценариев - быть обозримым.

Для прогнозирования были предложены такие новые направления – мелкая бытовая техника, крупная бытовая техника, материалы для строительства.

Затем, заместителями директора и руководителями служб совместно с директорами магазинов, с юристом, отработаны каждый из предложенных вариантов, сделаны прогнозы возможных объемов продаж, оценены конкуренты, работающие в данных направлениях, составлены планы действия по разработке выбранных направлений для новой деятельности, изучены рекламные предложения фирм-конкурентов, оценены возможные риски, спрогнозированы цены и найдены варианты для начала работы в новых направлениях. Все варианты затем рассмотрены на коллективном заседании.

В процессе принятия окончательного решения приняли участие директор, юрист, заместитель директора по вопросам торговли, начальник сервисного центра, главный бухгалтер. Они рассмотрели все проработанные варианты, их плюсы и минусы.

Когда каждый из предложенных вариантов-направлений полностью спрогнозирован, принимается окончательное решение. Окончательное решение принимается директором, но на основе метода экспертных оценок сотрудников. При этом каждый из сотрудников, являющихся в данный момент экспертом, интуитивно оценивает достоинства и недостатки вариантов. То есть, выступает как эксперт, а все участники принятия решения в целом - как экспертная комиссия.