Файл: Выбор стиля руководства в организации (ООО «Т-Сервис»).pdf

Процесс не заканчивается выбором конкретного направления новой деятельности, на стадии реализации решения принимаются меры по его конкретизации и доведению до исполнителей и ценность принятого решения заключается в том, что оно реализовано.

Это значит, что начальник сервисного центра после принятия окончательного решения о продаже новых видов товаров должен четко сформулировать задания каждому участнику исполнения решения: кто, где, с использованием каких средств должен осуществлять действия по выполнению принятого решения.

В рассмотренном случае был разработан план реализации выполнения принятого решения.

Директор ЗАО «Ладофон-Сервис»

юрист

заместители директора

начальники служб

Все участники принятия решения

Директор

Начальник сервисного центра

Рис. 2.1. Процесс принятия решения о торговле новыми видами товаров

За выполнением всех решений должен осуществляться контроль, функции которого возложены на старшего менеджера. Контроль осуществляется в целях выявления отклонений и для внесения поправок в процесс выполнения принятого решения.

Одно из основных условий успешной деятельности организации - согласованность действий всех сотрудников ООО «Т-Сервис». Они не только не должны противоречить друг другу, напротив, необходимо, чтобы они дополняли друг друга и вели к одной цели - цели фирмы, выраженной в долгосрочных и оперативных планах. Обратим внимание на важность эффективной организации потоков информации. Она должна быть достаточной, но не излишней.

С этой целью проводятся совершенно необходимые регулярные совещания, которые помогают выработать и принять полезные для работы фирмы решения. Необходимо заранее обеспечить участников необходимой информацией, организовать деловую дискуссию, подавлять основанную на эмоциях перепалку и одновременно не превращать заседание в монолог директора. Для того, чтобы этого не произошло, основные моменты будущего совещания готовятся заместителем директора по маркетингу по согласованию с директором.

На некоторых совещаниях проводятся голосования. В ООО «Т-Сервис» голосование выступает скорее как возможность выяснить общее мнение, которое может оказать влияние на окончательное решение, так как окончательное решение принимается директором единолично.

На заместителе директора по маркетингу лежит обязанность контроля над выполнением принятых ранее решений, не только включенных в план, но и оперативных, текущих. Частично контроль осуществляется в ходе совещаний и визирования документов. Но этого недостаточно. При планировании собственной работы заместитель директора по маркетингу предусматривает регулярные проверки деятельности своих подчиненных. Могут применяться как официальные отчеты и аттестации, так и неформальные беседы.

По заявлению специалистов беседа с менеджером, стоящим на иерархической лестнице на несколько ступенек выше, производит большое положительное воздействие на сотрудника.

Совершенно ясно, что полная проверка потребует такого объема рабочего времени руководителя, что его выделение в большинстве случаев нецелесообразно. Поэтому используется выборочный контроль, при котором случайным образом отбирается сравнительно небольшая доля документов, которая затем и анализируется.

Сравнительно небольшие затраты времени руководителя позволяют держать под контролем обе рассматриваемые совокупности, каждый элемент который имеет некоторую вероятность быть отобранным и тщательно проконтролированным.

Кроме уже указанных методов принятия решения в ООО «Т-Сервис» работают и оперативные приемы принятия решений. Один из них – изложить ситуацию в письменном виде. Дело в том, что при составлении описания приходится уточнять многие факты и оценки, которые обычно не удается сопоставить при размышлениях.

Письменное описание подсказывает различные альтернативы действий, а также оценки последствий этих альтернатив. Изложение ситуации в письменном виде во многом снимает эмоциональную составляющую при принятии решения, а также дает исходные данные и варианты действий для аналитического разбора.

Несмотря на то, что бизнес хорошо развивается, в системе принятия решений есть слабые звенья. В настоящее время директор ООО «Т-Сервис», имеющий определенный опыт, добился успехов в своем деле. Однако по мере расширения направлений бизнеса и увеличения ри­сков его внимание постепенно переключилось на сам бизнес, а управление внутренними организационными делами свелось к устным рас­поряжениям. В конечном счете, получилось так, что ни один внутренний во­прос не может быть решен сотрудниками фирмы без его непосредственно­го участия. Но он не успевает их решать.

Сотрудники постоянно ждут, по­ка директор освободится от телефонных звонков и других дел, чтобы решить с ним текущие вопросы, которые, кстати, они могли бы решить и сами, имея на то полномочия и пользуясь необходимой информацией. Поскольку вопросы накапливаются, то он не может решить их «с ходу», в спешке, не особенно задумываясь о последствиях. А если вопросов много, а директор перегружен телефонными звонками и встречами с посетителями, то их решение откладывается.

2.3. Выбор стиля руководства и системы принятия решений в ООО «Т-Сервис»

В процессе принятия решений невозможно добиться успеха, если право принимать решения принадлежит только одному человеку. Желание решить и сделать все самому ограничивает ваши возмож­ности. Проблему решения задач за пределами своих физических возможностей следует искать в делегировании полномочий.

Переходя к методу делегирования полномочий, директор ООО «Т-Сервис» не только определит сроки исполнения, качество и объемы работы, но и конечные результаты, наделяя заместителей ответственностью за полную реализацию управленческого решения. Они договариваются о том, как оформить и представить результаты, а также о том, как эти результаты будут вознаграждаться. Заместителям директора предоставляется право на риск, а зна­чит, и право на ошибку, т.е. право самому выбирать наилучший способ достижения результата. Директор только оговорит, какой денежный фонд можно тратить, советует, с кем вступать в контакт, заместитель директора проясняет для себя право подписи необходимой документации, процедуру согласований, под­готовки документов, ведения переговоров, выхода к вышестоящему руко­водителю с инициативами или за разрешениями. Если все эти полномочия заместителю директора, так или иначе, делегируются, то он получает свободу организационного, финансового, юридического и психологического маневра, освобождая директора фирмы от детального «досмотра» этого управленческого цикла. Директор также получает свободу маневра в решении перспективных и стратегических проблем.

В делегировании полномочий имеются несколько положительных факторов:^[15]

1. Делегирование полномочий освобождает руководителя от вы­полнения несвойственных рутинных функций, высвобождая время для решения важных и творческих вопросов.

2. Делегирование полномочий является целенаправленной фор­мой повышения квалификации сотрудников и способствует исполь­зованию их профессиональных знаний и опыта.

3. Делегирование полномочий положительно влияет на мотива­цию сотрудников. Они чувствуют себя хозяевами на участках рабо­ты, а это способствует раскрытию способностей, проявлению иници­ативы, энтузиазма и самостоятельности.

Требуется определенное время для того, чтобы наладить такое управленческое взаимодействие. Это значит, что директору, ООО «Т-Сервис» необходимо преодолев противоречие, которое можно сформулировать так: принимая управленческие решения за подчиненных, он должен принимать его вместе с ними, чтобы творчески вовлечь их в реализацию еще одного замысла.

Метод делегирования полномочий основан, с одной стороны, на пре­одолении негативной зависимости работников от руководителя, вынуж­денных подчиняться его требованиям, а с другой — на преодолении за­висимости руководителя от работников, вынужденного отвечать за ка­чество, объемы и сроки исполнения работ. Приходя работать в фирму, работники как бы заранее соглашаются, что будут выполнять управ­ленческие решения руководителя. Но, находясь в зависимом от него по­ложении, они могут психологически компенсировать это неудобство: ^[16]

• во-первых, доверием к нему,
• во-вторых, договоренностью о пределах своих обязанностей,
• в-третьих, возможностью встречных предложений идущих к нему от них самих,
• в-четвертых, требованием обеспечивать необходимую помощь в тех или иных рабочих ситуациях.

Только при таких «смягчающих обстоятельствах» руководитель имеет моральное право принимать решения за других. Такие решения становятся управ­ленческими именно потому, что основаны на компенсаторной «обрат­ной связи» со стороны исполнителей.

Сегодня в ООО «Т-Сервис» директор переживает ответственность за при­нятые решения в одиночку, он может допускать в результате этого ошибки в управленческом цикле из-за сильного стрессового состояния: груз ответственности оказывается тяжел. Но тогда, когда он чувствует сопереживание этой ответственности своими сотрудниками, ее груз значительно облегчается. Работники помогают ему и психологически, и реально выполнять работу, заданную его управленческим решением.

Как показал опрос, проведенный во второй главе работы, большинство сотрудников желали бы большей самостоятельности в работе (35%) , 46% желают и считают себя достаточно компетентными, чтобы самостоятельно принимать некоторые решения, и только каждый пятый сотрудник (19%) не хотел бы брать ответственность на себя, и доволен тем, что решение принимает кто-то другой.

Следовательно, необходимо пересмотреть круг обязанностей опытных сотрудников ООО «Т-Сервис» и дать им больше самостоятельности в решении оперативных вопросов. Причем делегирование полномочий должно быть закреплено документально. Это может быть сделано в должностных инструкциях сотрудников. На первых порах работы делегирование может осуществляться без дополнительной оплаты, но надо быть готовыми к тому. что передача полномочий по решению производственных задач потребует выделения из общего ряда тех работников, которые могут сами принимать решения и нести за них ответственность из тех, кто это делать не хочет или не может.

При этом профессионализм тех, кто берет на себя дополнительные задачи, будет расти, что положительно скажется на всем производственном процессе.

В ООО «Т-Сервис» директором может быть делегировано полномочия по решению оперативных вопросов в сфере торговли – заместителю директора по торговле; в сфере маркетинга и закупок – заместителю по маркетингу, которые в свою очередь может делегировать часть полномочий руководителям служб.

В этом случае на первый план выходит функция контроля. В ООО «Т-Сервис» функция контроля полностью ложится на директора.

Качество управленческих решений зависит от того,

• насколько они устойчивы к «сбойным» ситуациям,
• в какой мере они оказались дефор­мированы ошибками исполнителей,
• как стали проявляться те дефек­ты, которые были спонтанно заложены в управленческое решение при его принятии, когда трудно было предвидеть все его последствия.

Контроль организации исполнения управленческих решений — это система наблюдения, проверки, оценки и коррекции положения дел на основе разработанных критериев (показателей).^[17] Руководителю важно знать динамику ситуационных изменений, чтобы вовремя включиться в управление рабочим процессом «сверху» при повторяющихся сбоях или предупредить подчиненных о надвигающейся угрозе «срыва». В то же время управленческий контроль предполагает совместное устране­ние и «сверху» и «снизу» случайных негативных ситуаций, которые по­стоянно возникают в работе.

Вся информация, которая поступает руководителю «извне» и «из­нутри», анализируется им с точки зрения сигналов благополучия и не­благополучия. Каждую угрозу он оценивает двояко: могут ли справиться с ней его работники или лучше, если в ситуацию вмешается он сам? Если у него есть достаточный простор для маневра, то он может риско­вать, доверяя сотрудникам. Если же это условие отсутствует, то за дело приходится браться самому руководителю. Поэтому управленческий контроль сильно зависит от того, каковы ресурсы руководителя. Он может подстраховать своих подчиненных в случае их ошибок, но только тогда, когда владеет возможностью перераспределять ресурсы в зависимости от ситуации.

Контролируя организацию исполнения работ, директор ООО «Т-Сервис» должен будет отсле­живать, прежде всего:

- повторяемость «сбойных» ситуаций,

- интенсив­ность их проявления,

- их способность увести в сторону рабочий процесс,

- их нарастающую угрозу.