Файл: Выбор стиля руководства в организации (ООО «Т-Сервис»).pdf

Он должен будет, наблюдая, выжидать, когда ему лучше всего вме­шаться, чтобы рабочий процесс совсем не вышел из-под контроля.

По­этому директор и заместители каждый раз должны будут определить для себя «критическую точку»: или-или. В то же время они дадут шанс руководителям служб самим справиться с ситуацией, помогая советами. Анализ повторяющихся «сбойных» ситуаций покажет, какие ошиб­ки допускают работники. Разбор этих ошибок и станет главным в оценке каждого направления работ. Важно только, чтобы потери времени, ресурсов и прибыли в дальнейшем были компенсированы: тот, кто будет до­пускать ошибки, но анализирует их, он станет осторожнее и изворот­ливее. Такой контроль — при мудром руководителе — научит работников исправлять свои ошибки так, чтобы компенсировать неудачи будущи­ми успехами. В этом и будет заключаться смысл контроля, помогающего развиваться методу делегирования полномочий.

Контроль при делегировании полномочий в ООО «Т-Сервис» может быть:

- постоянным (ежедневным), т.е. прямое и непосредственное наблюдение за работой;

- регулярным (еженедельным), т.е. систематизирующим работу сотруд­ников;

- промежуточным (ежемесячным), т.е. проверка работы с по­мощью стандартов и показателей,

- и периодическим (ежеквартальным), т.е. проверка отчетных документов и приведение их в порядок.

Предлагаем ввести в ООО «Т-Сервис» на первых порах постоянный контроль, который впоследствии может стать регулярным, затем промежуточным и, в конце концов, если делегирование полномочий оправдает себя, то периодическим.

Для менее опытных работников на первых порах следует ввести детальный контроль, в то же время для опытных работников этот контроль может сразу быть еженедельным.

В организации контроля руководителю важно исходить из законо­мерности: чем более развито взаимодействие работников, тем более об­щим становится контроль. Для того чтобы иметь представление о том, что делается, не нужно контролировать изо дня в день всех и вся. Впол­не достаточно держать под контролем основные факторы, от которых зависят результаты в узловых видах деятельности. Искусство руковод­ства как раз и заключается в том, чтобы умело разработать факторную сеть контроля. Для этого необходимо, во-первых, определить перечень возможных слабых звеньев во взаимодействии работников между со­бой и, во-вторых, продумать систему наблюдения за ходом работ каж­дого.

Директору, ООО «Т-Сервис» в этом случае достанется организация факторного контроля, которая включает деятельность руководителя по преодолению негативных факторов и усилению по­зитивных, но так, чтобы компенсировать одно другим. Директор должен контролировать не столько факторы по отдельности, сколько соотношение позитивного и негативного их проявления. Кроме того, одни и те же факторы могут нести как отрицательные, так и положи­тельные заряды.

Некомпетентность руководителя, например, может блокировать инициативу работников, а может, наоборот, ее стимули­ровать: выправляя ошибки руководителя собственной компетент­ностью, изобретательностью и находчивостью, не желая оказаться в си­туации «без вины виноватый», работник защищает себя своими ини­циативами в постановке и самоорганизации дела.^[18]

Руководитель также решает для себя, какие соотношения факторов контролировать: индивидуаль­ные (по каждому работнику), совместные (для всех работников) или и те и другие вместе. Он также выбирает те сферы контроля, которые со­вершенствуют качество исполнения управленческих решений: рабочее время и инициативность работников.

Еще одним важным мероприятием при делегировании полномочий в ООО «Т-Сервис» должны стать оперативные совещания. Опрос сотрудников показал, что они нуждаются в совместных совещаниях, при делегировании полномочий разбор ошибок и успехов всех участников процесса управления просто необходим. Объектом контроля на этом этапе становится уже не возникно­вение проблем, а то, как ответственные исполнители (менеджеры и специалисты) собираются решать их сами, помогая друг другу. Ведь неудачи одного подразделения, так или иначе, отразятся и на других, поскольку все «завязано» на финансовых показателях. Работники при­учаются не только видеть стыковые проблемы в цифровых соотно­шениях, но и искать способы их разрешения в отработке персональ­ных коммуникаций.

Объектом исследования данной курсовой работы стало предприятие Т-СЕРВИС - авторизованный сервисный центр NOKIA. Финансовое положение предприятия на протяжении последних лет довольно устойчиво, что подтверждает увеличение прибыли от реализации товаров. Приведенные данные свидетельствуют, что основная коммерческая задача выполняется - ООО «Т-Сервис» является прибыльным предприятием, товарооборот увеличивается год от года, рентабельность продаж растет. Финансовое положение довольно устойчиво.

Штат ООО «Т-Сервис» по состоянию на 2014 г. укомплектован не полностью, это связано со спецификой производства и отсутствием на рынке труда специального узко - квалифицированного персонала.

По анализу списочной численности молодёжи и пенсионеров, видно, что пенсионеров не много, это высоко - квалифицированные работники и пока им ещё нет достойной замены.

Средний возраст на предприятии 39,3 года это хороший показатель в среднем по ООО «Т-Сервис».

По анализу движения кадров наблюдается стабильность, текучесть кадров составляет всего 4%. Рост квалификации персонала является необходимым условием для успешной реализации стратегических целей корпорации.

Как видно из анализа квалификации персонала образованность среди руководителей и специалистов не на должном уровне, а среди рабочих есть достаточно людей с высшим и среднетехническим образованием, т.е. хороший резерв.

Власть генерального директора очень высока и на уровне с властью по должности имеет личную власть. Форма используемой власти – власть примера, влияние с помощью харизмы оправданна и является на данном предприятии эффективной.

В ООО «Т-Сервис директор» всегда принимает окончательное решение сам, единолично.

Постоянное решение всех вопросов фирмы, единоличное решение управленческих решений может иметь плачевные последствия. Поэтому директору, ООО «Т-Сервис» следует рассмотреть возможность делегирования полномочий и внедрить его в практику управления.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение работы по итогам проведенного исследования сделаем следующие выводы.

В первой главе были рассмотрены научно-методологические вопросы деятельности современного руководителя. По итогам теоретического исследования были сделаны следующие заключения.

Современное управление предприятием требует от руководителя новых качеств. Он одновременно должен быть дальновидным стратегом, авторитетным лидером, социальным партнером, смелым новатором, духовным наставником.

Во второй главе на примере предприятия ООО «Т-Сервис» были проанализированы особенности принятия управленческих решений руководителем. Анализ показал следующее.

В зависимости от характера проблемы, состава группы и желаний и намерений директора, роль, которую группа играет в процессе принятия решения, может быть разной. Директор ООО «Т-Сервис» обычно определяет подход к принятию решений. В ООО «Т-Сервис» голосование выступает скорее как возможность выяснить общее мнение, которое может оказать влияние на окончательное решение, так как окончательное решение принимается директором единолично.

При оценке качества принимаемых в фирме решений было рассмотрено как пример принятого управленческого решения о начале торговли новым видов товаров – новой моделью сотовых телефонов NOKIA. В результате принятия именно этого решения, увеличение балансовой прибыли произошло почти на 130%. То есть полученный экономический эффект оправдал ожидания фирмы. Значит, прогноз возможного развития был сделан правильно, направление развития ООО «Т-Сервис» было выбрано верно. А качество при принятии решений было высокое.

Как отрицательный момент в работе фирмы следует отметить такой факт - принятие всех решений в единоличном порядке директором.

Все вышеизложенное позволяет предложить для внедрения в ООО «Т-Сервис» мероприятии по делегированию полномочий и по снижению конфликтности в коллективе.

В целях совершенствования процесса принятия управленческих решений необходимо делегировать часть полномочий директора заместителям директора, а часть полномочий заместителей руководителям служб. Заместителям предоставляется право на риск, а зна­чит, и право на ошибку, т.е. право самому выбирать наилучший способ достижения результата. Директор только оговорит, какой денежный фонд можно тратить, советует, с кем вступать в контакт, старший менеджер проясняет для себя право подписи необходимой документации, процедуру согласований, под­готовки документов, ведения переговоров, выхода к вышестоящему руко­водителю с инициативами или за разрешениями. Если все эти полномочия заместителям, так или иначе, делегируются, то они получат свободу организационного, финансового, юридического и психологического маневра, освобождая директора фирмы от детального «досмотра» этого управленческого цикла. Директор также получает свободу маневра в решении перспективных и стратегических проблем.

Переходя к методу делегирования полномочий, директор ООО «Т-Сервис» не только определит сроки исполнения, качество и объемы работы, но и конечные результаты, наделяя старшего менеджера ответственностью за полную реализацию управленческого решения.

Причем делегирование полномочий должно быть закреплено документально. Это может быть сделано в должностных инструкциях сотрудников. На первых порах работы делегирование может осуществляться без дополнительной оплаты, но надо быть готовыми к тому, что передача полномочий по решению производственных задач потребует выделения из общего ряда тех работников, которые могут сами принимать решения и нести за них ответственность из тех, кто это делать не хочет или не может.

Предложено ввести в ООО «Т-Сервис» на первых порах постоянный контроль, который впоследствии может стать регулярным, затем промежуточным и, в конце - концов, если делегирование полномочий оправдает себя, то периодическим.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Трудовой Кодекс РФ. – СПС ГАРАНТ, 2017.
2. Закон РФ «О предприятиях и предпринимательской деятельности». – СПС Гарант, 2017.
3. Федеральный закон от 14 июня 1995 г. N 88-ФЗ "О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации" (с изм. и доп.). – СПС Гарант, 2017.
4. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды. – М.: Финансы и статистика, 2015. – 544 с.
5. Адаир Д. Психология лидерства. – М.: Эксмо-Пресс, 2016. – 348 с.
6. Альтшуллер А.А. Суперменеджер: имидж и самопрезентация. – М.: Феникс, 2016. – 157 с.
7. Арсеньев Ю.Н., Шелобаев С.И., Давыдова Т.Ю. Управление персоналом: Модели управления. – М.: ЮНИТИ, 2015. – 287 с.
8. Белбин Р. Команды менеджеров. – М.: ЮНИТИ, 2015.
9. Букбулатов Э.Р. Универсальных решений нет //БОСС, -2014. - №2.
10. Вачугов Д.Д. Основы менеджмента. – М.: Высшая школа, 2017. – 376 с.
11. Вачугов Д.Д., Венегин. В.Р. Менеджер и стиль руководства. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2015. - №7.
12. Гертер Г., Оттл К.Работа в команде. – М.: Изд-во Гуманитарный Центр, 2015.
13. Джей Р. Лидер и команда. Практическое руководство лидера эффективной команды. – М.: Баланс Бизнес-Букс, 2016.
14. Евланов А. Г. Теория и практика принятия решений. — М.: Экономика, 2015. - 175 с.
15. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Организационное поведение. – М.: Экономистъ, 2015. – 666 с.
16. Иванов В.Ю. Карьера менеджера как объект исследования и управления. //Менеджмент в России и за рубежом. - 2014.-№3.
17. Компаньон М., Нуайе Д.Креативный подход в командной работе. – М.: Претекст, 2014.
18. Коттер Д.П. Лидерство Мацуситы: Уроки выдающегося предпринимателя ХХ века: Перевод с английского. - М.: Альпина, 2015. – 253 с.
19. Куртиков Н. Менеджер в зеркале "организационного поведения". //Менеджмент сегодня, 2015, № 4.
20. Лафта Дж.К. Теория организации. – М.: Проспект, 2016.
21. Лидерство (Классика Harvard Business Review). – М.: Альпина Бизнес Букс, 2016.
22. Мередит Белбин Р. Типы ролей в командах менеджеров. Пер. с англ. – М.: HIPPO, 2015.
23. Модернизация менеджмента: нужны ли радикальные меры. Круглый стол. //60 параллель. - №2 (9) июнь 2012.
24. Наумов А. Качества менеджмента XXI века. //Менеджмент сегодня, 2015, № 3.
25. Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом. Оценка эффективности. – М.: Экзамен, 2016. – С. 57
26. Питерс Т. Основы. Лидерство. – М.: Стокгольмская школа экономики, 2015.
27. Розанова В.А. Психологические основы предпринимательской деятельности руководителей. //Управление персоналом. 2014. -№11.
28. Ромащенко В.Н. Принятие решений: ситуации и советы. – Киев, 2016. – 275 с.
29. Семиков В.Л. Организационное поведение руководителя. – М.: Академический проект, 2016. – 219 с.
30. Сироткин Д. Российские компании на пути к "выдающимся" результатам. //Менеджмент сегодня, 2014, № 1.
31. Трояновский В.М. Разработка управленческого решения: Учебное пособие.- М.: ИНФРА-М, 2017.