Файл: Корпоративная культура в организации ()Теоретические основы формирования и развития корпоративной культуры в организации).pdf

16. Кадровая политика компании заключается в формировании и дальнейшем сохранении сплоченной, профессиональной команды. Руководители УК Кантри Парк выступают против «текучести» кадров, и создают крепкую систему мотивации сотрудников.

• Претенденты на должность в УК Кантри Парк проходят ряд собеседований и тестов, по результатам которых принимается решение о принятии их на работу. При заключении трудового договора обязательно устанавливается испытательный срок.
• Для сохранения существующей команды проводятся такие мероприятия, как корпоративы, организация профессиональных праздников компании (день строителя, день маркетолога, день архитектуры и др.), организуются поздравления каждого сотрудника компании с днем рождения, организуются спортивные соревнования между отделами (волейбол, футбол) и др.
• Для поддержания конкурентоспособности фирмы и ее команды, для повышения квалификации сотрудников, для освоения новых технологий проводится постоянное обучение персонала. Нанимаются педагоги и специалисты, которые в рабочее время в офисе проводят курсы повышения квалификации. Организуются необходимое для обучения техническое оснащение (проекторы, программные обеспечения и пр.). Организуются командировки в немецкий офис для сотрудничества с европейскими коллегами, проводятся международные выставки и мастер-классы.

Безусловно, одним из важнейших условий достижения поставленных целей организации является формирование сильной корпоративной культуры и здорового корпоративного климата в коллективе.

Автор данного исследования принимал участие в диагностическом исследовании корпоративной культуры компании.. Для проведения данного мероприятия, для начала, необходимо выделить ряд аспектов, изучение которых представляется наиболее важным для формирования целостного представления о результативности управления корпоративной культурой предприятия, в том числе: корпоративные ценности и базовые представления, декларируемые на предприятии.

В целях конкретизации поставленной задачи было принято решение диагностировать существующую корпоративную культуру сквозь призму ценностей, которые, по мнению руководства, должны стать основой желаемой эффективности функционирования отделов предприятия, то есть той культуры, которая способствовала бы успеху УК Кантри Парк.

Описание декларируемых ценностей УК Кантри Парк представлено ниже в таблице 8.

Таблица 8

Декларируемые ценности организации

На следующем этапе исследования необходимо ответить на вопрос, насколько сегодняшняя эффективность корпоративной культуры предприятия соответствует содержанию объявленных ценностей. Для решения этой задачи были использованы материалы комплексного социологического исследования.

Диагностика «организационных» ценностей осуществлялась в ходе массового социологического опроса работников, а именно анкетирования и проведения фокус-группы.

В основу методики массового опроса были положены семь базовых факторов, иллюстрирующих степень присутствия в сегодняшней системе управления корпоративной культурой объявленных руководством ценностей. Содержание норм, которые, по нашему мнению, отражают специфику той или иной ценности представлено в Приложении 1 в описании факторов, включенных в методику опроса.

Нормы, включенные в содержание каждого из перечисленных факторов, отражены в виде совокупности переменных, включенных в опросник. Переменные сформулированы в виде дихотомических пар взаимоисключающих по смыслу суждений. При ответе на вопросы анкеты из двух противоположных по смыслу суждений респонденты выбирают одно то, которое им кажется наиболее близким..

Распределение переменных по показателям и факторам приводится ниже в Приложении 2. Анкетный вопрос был сформулирован следующим образом: «Пожалуйста, попробуйте оценить нынешнюю ситуацию в УК Кантри Парк: выделите в каждой паре одно утверждение, которое, на Ваш взгляд, наилучшим образам отражает картину на предприятии».

Раскроем алгоритм расчета полученных данных. Суммарное, среднее значение по фактору варьируется в пределах 100 ед. - этот оптимум продиктован тем, что в опроснике используются альтернативные, дихотомические шкалы. Например, при значении первого показателя - 100 ед., значение второго - 0., или при значении первого показателя 30 ед., значение второго - 70 ед.).

Исходя из данного положения, были выделены следующие критерии анализа полученных результатов: значимым, для господствующей корпоративной культуры считается показатель, значение которого превышает 55 ед. При этом используется следующая шкала анализа: значение показателя от 55 до 70 единиц - оценивается как преобладающая тенденция, значение показателя свыше 70 единиц - доминирующая тенденция.

По результатам исследования был составлен профиль существующей корпоративной культуры УК Кантри Парк, который представлен ниже на диаграмме, (рисунок 7).

Рис. 7. - Средине значения по факторам, составленные по результатам диагностики корпоративной культуры

Первый вывод, который напрашивается исходя из представленной выше диаграммы, заключается в том, что сегодняшняя система управления корпоративной культурой на предприятии разрозненна и противоречива. Внутренние противоречия проявляются в первую очередь на уровне терминальных ценностей.

Это является свидетельством того, что у персонала отсутствует целостное представление о стратегии развития предприятия УК Кантри Парк и его базовых ценностях. Подобное положение дел приводит к недостаточному пониманию текущей ситуации, в том числе логики и сути происходящих преобразований, что в свою очередь негативно отражается на морально-психологическом климате в коллективе, утрате чувства стабильности и пассивном сопротивлении изменениям. Стоит отметить, что с теоретических позиций, подобная внутренняя противоречивость присуща периоду активных преобразований, когда более активная часть персонала (как правило, это руководители) усвоила новые ценности, а менее активная, "отстала" от преобразований и продолжает руководствоваться старыми представлениями. Заметим, что в подобных условиях, углубление изменений становится практически бессмысленным, поскольку персонал оказывается не готовым воспринимать нововведения и оказывает им сопротивление при этом использование рычагов административного давления в данном случае способно только ухудшить ситуацию.

При изучении конкретных ценностей (факторов) господствующей культуры результаты массового опроса были дополнены итогами качественных исследований, в том числе фокус-группы и интервью, что позволило нам сделать ряд принципиально важных выводов.

Для удобства анализа и восприятия они были сгруппированы по факторам.

1. Фактор «ориентация на динамизм-ориентация на стабильность». В коллективе доминируют представления о том, что УК Кантри Парк является активной, динамичной организацией, нацеленной на поиск новых возможностей и регулярные преобразования. Представления работников, в первую очередь, основываются на активной политике, которую проводит руководство предприятия, в частности освоение инновационных информационных процессов и технологий. Таким образом, существующая система управления корпоративной культурой отражает внутренний имидж УК Кантри Парк как современной, прогрессивной организации, с динамичной стратегией. Это представление в одинаковой степени разделяется всеми статусными категориями работников. Таким образом, одна из ценностей, объявленных руководством - "динамичность и командный дух", очевидно, находит подтверждение в существующей корпоративной культуре предприятия.

2. Фактор «Лояльность – Отчуждённость». Представления о УК Кантри Парк как о предприятии, нацеленном на активное развитие, дополняется достаточно лояльным отношением сотрудников к организации. Существующая культура отражает определенную готовность персонала пожертвовать своими личными интересами во благо предприятия и высокую заинтересованность в его успехе. Хотя заметим, что текущий показатель лояльности нельзя назвать оптимальным. Поскольку, несмотря на общее позитивное отношение к УК Кантри Парк на эмоциональном уровне, сотрудники, в первую очередь нижнего звена - специалисты, демонстрируют недостаточное доверие к руководству и реализуемой им политике. Особенно явно эта тенденция прослеживается в представлениях специалистов. Как следствие, лояльность этой категории сотрудников, в сравнении с рабочими и руководителями, несколько ниже На нормативном уровне эта тенденция находит отражение в том, что специалисты в меньшей степени готовы жертвовать своими личными интересами ради успеха УК Кантри Парк, демонстрируют большое недоверие к руководству и реализуемым им преобразованиям.

В определенной степени такая позиция специалистов может объясняться неудовлетворенностью наиболее весомых мотивирующих факторов - уровень заработной платы, стабильность места работы, перспективы карьерного роста, что находит подтверждение в результатах исследования. Как следствие, далеко не все представители этой статусной группы готовы сегодня приносить в жертву свои интересы ради блага УК Кантри Парк, не чувствуя отдачу с ее стороны. При этом высшее образование и хорошая квалификация позволяют им не быть «привязанными» к организации материальными соображениями, поскольку, исходя из вышесказанного, у них все основания полагать, что можно найти достойную работу и "за проходной" предприятия.

Еще один фактор, который негативно влияет на лояльность сотрудников к работе, недоверие персонала к политике руководства и неприятие проводимых преобразований, которое было зафиксировано в ходе диагностики.

Ситуация достаточно противоречива, поскольку в ходе проведения фокус-групп сотрудники демонстрировали доверие политике топ-менеджмента и поддержку общей стратегии развития предприятия. Вероятно дело в том, что работники разделяют коренную, понятную им, стратегию развития УК Кантри Парк, в том числе освоение новых технологий, продукций, рынков, приобретение новых активов, но с недоверием относятся к внутренним преобразованиям, непосредственно затрагивающим их интересы. Наиболее вероятной причиной этого является крайне низкая включенность персонала в дела предприятия, недостаточное понимание логики внутренних преобразований и мотивации руководителей в процессе реализации тех или иных изменений.