Файл: Корпоративная культура в организации ()Теоретические основы формирования и развития корпоративной культуры в организации).pdf

3. Фактор «Включенность-Отстраненность». Большинство специалистов в области социального управления считают высокую включенность персонала одним из наиболее важных условий эффективного проведения преобразований и динамичности предприятия в целом. На сегодняшний день в УК Кантри Парк наблюдается скорее обратная тенденция. По результатам проведенной диагностики, очевидно, что включенность персонала в дела предприятия крайне низка, как ни странно, этот вывод в равной степени характерен для всех категорий сотрудников - как специалистов, так и линейных руководителей.

Господствующая система управления корпоративной культурой закрепляет такую организацию внутренних процессов, при которой участие персонала в "жизни" УК Кантри Парк ограничивается непосредственным выполнением своих функциональных обязанностей. Сотрудники предприятия практически не задействованы в обсуждении важных решений. Как показывают результаты фокус-групп, все ключевые программы принимаются наверху и доходят до персонала в виде готовых директив, управление предприятием концентрируется на доминирующей, практически авторитарной позиции руководителя и практически не предусматривает практику участия широких групп сотрудников в обсуждении тех или иных проектов.

Эта ситуация, в определенной мере, является причиной сопротивления изменениям, которое характерно для сегодняшнего УК Кантри Парк. Напомним, что одним из наиболее распространенных факторов, способствующих возникновению сопротивления изменениям, является потеря контроля - когда люди чувствуют, что изменение «делается над ними», а не «делается ими». В наших условиях эта причина дополняется чувством недоверия к руководству и непониманием предназначения тех или иных нововведений. Как следствие, сотрудники априори негативно настроены ко всему новому.

Решить эту проблему без изменения принятых практик реализации нововведений, в частности привлечения широких кругов сотрудников к обсуждению и осуществлению преобразований практически невозможно. Кроме того, участие сотрудников в обсуждении инновационных проектов будет полезным по целому ряду причин, не учитывая даже практической пользы от мнений квалифицированных, компетентных рабочих. Привлечение персонала к обсуждению и инноваций способно сформировать у работников понимание сути происходящих изменений, готовности к преобразованиям, ответственности за их результат.

Необходимо подчеркнуть, что в данном случае речь идет об участии работников именно в обсуждении инновационных программ, то есть создании таких условий, при которых большинство сотрудников могли бы познакомиться, высказать свое мнение, предложения, замечания по сути нововведения до начала его реализации. Однако, необходимо четко понимать, что это не предполагает привлечение специалистов к управленческой деятельности, в буквальном смысле. В данном случае им отводится роль своеобразного «консультанта», «рецензента», «советчика», что, с одной стороны, подчеркнет важность мнения каждого сотрудника для УК Кантри Парк, сформирует ощущение участия в жизни предприятия, понимание смысла происходящих изменений, с другой стороны не привнесет не нужной неразберихи в управленческий процесс.

Результаты диагностики показывают, что для господствующей системы управления корпоративной культурой характерна достаточно низкая идентификация работника с компанией. Персонал выглядит скорее сторонним наблюдателем, нежели активным участником внутренних процессов, большинство работников не ощущают своего вклада и сопричастности успеху предприятия. В качестве иллюстрации нашего вывода можно привести суждения участников фокус-групп: "руководство далеко, на "белом коне", а мы тут", "складывается впечатление, что мы сами по себе, УК Кантри Парк само по себе", "мы не чувствуем своего вклада в общий результат", "наша роль маленькая, от нас ничего не зависит", "покупаются новые заводы, а у нас ничего не меняется", "успехи проходят где-то вдалеке от нас".

В представлениях персонала, усилия и вклад подавляющего большинства сотрудников в успех УК Кантри Парк, как правило, остаются незамеченными, как следствие работники отмечают, что они не чувствуют себя участниками событий происходящих на предприятии.

Заметим, что такое толкование ситуации вполне закономерно, поскольку сотрудники не участвуют в обсуждении важных решений и не видят своей роли в успехе предприятия. Это один из очевидных недостатков.

Таким образом, опираясь на результаты диагностики, мы можем сделать вывод о том, что сегодняшняя система управления корпоративной культурой УК Кантри Парк имеет некоторые проблемы, в том числе: «постоянное улучшение путем раскрытия творческого потенциала работников», «готовность принять вызов», «ориентация на результат», «командный дух», «доверие и честность». Практически единственным исключением является императив «стремление к динамизму».

Для сегодняшней ситуации в УК Кантри Парк характерно, что руководители среднего уровня не доносят до персонала основную идею преобразований, несознательно «загоняя» их в совокупность формальных показателей, что неизменно вызывает раздражение у рабочих. Большинство сотрудников занимает отстраненно-нейтральную позицию, по принципу: «мне сказали, я сделал». Подобный стиль управления транслируется на более низкие уровни, что в итоге приводит к нарастанию непонимания, недовольства отстраненности.

Однако заметим, что данные недостатки не являются критичными и поддаются исправлению при некоторых усилиях и небольших затратах.

В качестве вывода, для улучшения эффективности корпоративной культуры на предприятии, можно рекомендовать повышение уровня корпоративной этики, что будет способствовать улучшению психологического микроклимата в группе.

2.2. Программа оптимизации корпоративной культуры УК Кантри Парк

Ориентируясь на результаты проведенной диагностики, акцентируем внимание на формировании принципиально важных в сегодняшних условиях ценностей, стимулирующих адаптивную способность организации посредством регламентации и развития внутренних интеракций. В качестве целевого ориентира выступают декларируемые ценности: «постоянное улучшение путем раскрытия творческого потенциала работников», «готовность принять вызов», «командный дух», «ориентация на результат».

Для достижения поставленных целей предлагается в УК Кантри Парк реализовать ряд мероприятий, направленных на изменение существующих проблем в сфере реализации инновационных программ, взаимодействий между подразделениями и деятельности сотрудников среднего управленческого звена (рисунок 1 Приложения 3).

Одним из таких преобразований стал проект по формированию «кроссфункциональных команд». Его актуальность, своевременность и важность для настоящего и будущего УК Кантри Парк подтверждается результатами исследований. Кроссфункциональная команда, в дальнейшем КФК, представляет собой рабочую группу, созданную для решения определенной производственной проблемы, которая затрагивает сферы ответственности и интересы нескольких подразделений УК Кантри Парк. Специфика КФК заключается в том, что в нее включены представители различных заинтересованных структур, которые совместно обсуждают возникшие вопросы и находят компромиссные пути решения.

Введение подобного механизма взаимодействий позволяет уйти от «окопного» характера работы и сосредоточиться на интересах УК Кантри Парк в целом, учитывая при этом проблемы и потребности отдельных подразделений.

Одна из целей формирования КФК заключается в демонстрации того, что все подразделения работают на достижение одной общей цели - успеха УК Кантри Парк и на нее надо ориентироваться в первую очередь. Практическими задачами реализации этой программы является развитие внутренних взаимодействий между подразделениями, обучение эффективным практикам ведения дел и решения поставленных задач в русле интересов УК Кантри Парк. В данном контексте КФК - корпоративный механизм, позволяющий выбрать оптимальный путь достижения наилучших совместных результатов. Именно это содержание является ключевым моментом представленной программы, КФК это не просто новый проект или новая структура, а, в первую очередь, это эффективная практика внутрифирменных интеракций. Следовательно, в качестве идеального результата этой программы, можно рассматривать укоренение такого способа решения внутренних проблем, при котором формирование КФК происходило бы не посредством влияния руководства, а путем сознательной инициативы работников УК Кантри Парк, что, в свою очередь, свидетельствовало бы о заметном позитивном сдвиге в сторону формирования корпоративной ценности «командного духа».

Еще один важный аспект господствующей корпоративной культуры УК Кантри Парк - это позиция среднего менеджмента. Включенность этой категории сотрудников в дела УК Кантри Парк является еще одной проблемой, актуальность и злободневность которой была подтверждена данными наших исследований.

Политика руководителей среднего звена играет принципиально важную роль, как в процессе преобразования корпоративной культуры, так и в ежедневной деятельности. В целях повышения эффективности этой категории сотрудников была предложена к использованию «модель компетенций менеджера».

Логика построения модели компетенций основывается на стратегическом восприятии руководителя среднего уровня, как «гаранта» и «транслятора» ключевых ценностей УК Кантри Парк. Такое толкование роли менеджера в процессе развития, с одной стороны, делает необходимым формирование определенных компетенций, с другой стороны, это предполагает оформление стиля управления, языка и понятийного аппарата, принятого в УК Кантри Парк для облегчения взаимодействия, построения коммуникаций в поликультурной среде. Модель компетенций включает в себя совокупность необходимых представлений и навыков, которыми должен обладать менеджер УК Кантри Парк, в том числе способность и умение делегировать полномочия, выраженная ориентация на достижение поставленных задач, способность быстро и эффективно усваивать новое и изменятся и другие качества, отражающие важные для УК Кантри Парк ценности и представления. Важным, в данном случае является тот факт, что менеджеры должны не просто усвоить требования, которые предъявляет к ним руководство УК Кантри Парк, но и реализовывать их в практической деятельности.

Для решения этой задачи предлагается использовать инструмент оценки компетентности действующих менеджеров, позволяющий идентифицировать, измерять, развивать и корректировать их поведение и результативность. Данный инструмент наложен на содержание «модели» и предполагает оценку менеджеров подчиненными и вышестоящими руководителями. По результатам тестирования, будут приниматься решения о назначении на менеджеров вышестоящие должности, даваться рекомендации по развитию тех или иных компетенций. В том числе данная модель будет влиять на уровень оплаты труда и решение вопроса о соответствии требованиям занимаемой должности.

Введение подобной практики способно сделать деятельность менеджеров более адекватной по отношению к представлениям руководства и в определенной мере нивелировать субкультурные различия между данной категорией сотрудников и топ-менеджментом УК Кантри Парк.

Описанные выше преобразования, бесспорно, являются крайне важными и актуальными, однако в контексте формирования корпоративной культуры их нельзя назвать исчерпывающими. В первую очередь потому, что данные инновационные программы практически не затрагивают фактор включенности рядовых сотрудников в дела предприятия.

С позиций теории, ключевым аспектом, определяющим адаптивную способность организации, ее готовность к преобразованиям является человеческий фактор. Осознание необходимости перемен, беспокойство за их реализацию должны разделяться всеми сотрудниками УК Кантри Парк, персонал которого недоверчиво относится к менеджменту, даже великолепно запланированная стратегия может быть провалена; информированный, обученный и активный персонал напротив может стать основным фактором достижения успеха. Таким образом, одной из наиболее важных задач, которая проявляется на стадии активных преобразований корпоративной культуры, заключается в создании таких условий, при которых максимальная часть сотрудников принимала бы активное участие в подготовке и проведении нововведений.

Еще один аспект господствующей корпоративной культуры, на который необходимо обратить внимание, заключается в неопределенности представлений сотрудников о первичности целедостижения или соблюдения формальных процедур и инструкций. Позиция руководства, которая сегодня в первую очередь проявляется в практике поощрений и наказаний, в данном случае так же выглядит весьма неопределенной и непоследовательной, что, в свою очередь, вынуждает сотрудников действовать ситуативно - в контексте своего представления о предпочтительном, чаще всего для него персонально, исходе той или иной ситуации.

В связи с этим стоит заметить, что смысл категорий «ориентация на процесс» - «ориентация на результат» в определенной мере обусловлена спецификой деятельности УК Кантри Парк, при которой соблюдение формальных процедур, инструкций и технологий является неотъемлемым и необходимым условием деятельности, обеспечивающим качество оказываемых услуг. При этом динамичная стратегия руководства УК Кантри Парк, в том числе интенсивный характер инновационных процессов требует от сотрудников четкого осознания цели и стремления к ее достижению.

Решение этой проблемы представляется достаточно сложным, поскольку, с одной стороны, мы не сможем отстраниться от определенной «процедурности» внутренних производственных практик, даже с учетом того, что топ-менеджмент УК Кантри Парк декларирует в качестве ключевой ценности «ориентацию на результат». Более того, разумная формализация в наших условиях играет важную стабилизирующую роль, которая необходима для четкой последовательной организации рутинных операций. С другой стороны, не может устраивать такая ситуация, когда соблюдение формальных процедур становится самоцелью и подменяет собой смысл тех или иных, в первую очередь, инновационных программ.