Файл: Корпоративная культура в организации ()Теоретические основы формирования и развития корпоративной культуры в организации).pdf

Если подойти к данной проблеме с методологической точки зрения, то можно сделать вывод о том, что в господствующей корпоративной культуре УК Кантри Парк категории «ориентация на процесс» - «ориентация на результат» конкурируют на уровне ценностей. Именно в этом заключается основное противоречие текущей ситуации, поскольку соблюдение формальных требований и технологий не может быть целью производственной деятельности, а лишь единственным средством к успешному достижению поставленных целей.

Оптимальным решением данной проблемы представляется формирование таких условий, при которых «ориентация на результат» воспринималась бы на уровне корпоративных ценностей, при этом соблюдение формально установленных процедур рассматривалось бы как базовое представление.

Для решения этой задачи был сформирован комплекс мероприятий, который условно можно разделить на несколько этапов:

• Информационный;
• Изменение подходов к составлению (формулированию) инновационных программ;
• Изменение критериев поощрения и наказания.

Рассмотрим более подробно содержание каждого из этапов.

В рамках информационной стадии необходимо сформулировать и довести до сведения персонала приоритет целедостижения в ежедневных производственных практиках и, особенно, в ходе реализации инновационных программ. При этом важно достаточно четко проследить взаимосвязь между «достижением цели» и «соблюдением процедур». Смысл информационного сообщения должен отражать то, что для УК Кантри Парк важно достижение поставленных целей, но решение этой задачи не может осуществляться путем игнорирования внутренних правил и регламентов.

Это достаточно важная задача, хотя декларация новых принципов работы вряд ли способна оказать существенное влияние на изменение используемых базовых представлений. Для этого необходимо изменить существующие подходы к реализации преобразований и практике поощрений и наказаний работников.

В определенной мере решению этой задачи будет способствовать модель проведения изменений, о которой написано выше. Однако в данном случае необходимо обратить внимание на еще один важный аспект, который заключается в определении критериев успеха нового проекта. Анализ существующей практики проведения преобразований показывает, что зачастую действительные цели той или иной инновационной программы подменяются формальными процедурами уже на этапе ее разработки. Это связано с тем, что авторы, инициаторы изменений, как правило, не стремятся донести до исполнителей его действительное содержание, и отражают его в виде набора неких формальных показателей. Эти формальные показатели отражены в содержании проекта и сопутствующих инструкциях и вполне закономерно, что зачастую они становятся самоцелью для исполнителей.

В подобных условиях невозможно достичь взаимопонимания между инициаторами инновационного проекта и его исполнителями, поскольку они изначально мыслят в плоскости различных категорий, первые оперируют целями программы, а вторые инструментами их достижения. Для решения этой проблемы необходимо изменить практику составления инновационных программ. В первую очередь они должны содержать детальное и подробное описание цели их реализации, в том числе и совокупность тех мероприятий и условий, которые необходимы для достижения данной цели. Уровень формализации проекта должна варьироваться ситуативно, в зависимости от его содержания. Но именно степень достижения поставленных целей, фактический результат должен выступать в качестве единственного критерия оценки деятельности по реализации инновационной программы.

В данном случае особое внимание стоит обратить на практику поощрений и наказаний. Учитывая специфику господствующей корпоративной культуры, было бы целесообразно существенно снизить долю штрафных санкций при реализации инновационных проектов. Напомним, что персонал, на сегодняшний день, априори воспринимает новое с опаской, недоверием и определенным недовольством. Ощущение неприятия нового дополняется ожиданием того, что преобразования практически неизбежно принесут с собой лишние наказания, лишение премий и так далее, что в совокупности только повышает неприятие.

Трансформировав практику стимулирования сотрудников к участию в изменениях, за счет повышения включенности и материальных поощрений можно существенно изменить отношение к переменам.

В идеальных условиях преобразования должны восприниматься не как некое нежелательное «зло», от которого лучше держаться подальше, а как возможность проявить себя, построить карьеру, повысить свой заработок.

Категория целедостижения, в случае если она будет выступать в качестве основного критерия оценки работы сотрудников, по нашему убеждению, способна достаточно быстро закрепиться во внутренней терминологии, что в будущем будет способствовать ее актуализации на ценностном уровне.

Заключение

Корпоративная культура - это совокупность принципов, убеждений, норм и ценностей, поддерживаемых и одобряемых большинством сотрудников компании, служащая образцом их делового поведения. Корпоративная культура играет значимую роль в деятельности любого предприятия, так как пронизывает все аспекты кадровой политики (процессы подбора и адаптации, профессионального развития, деловой оценки и мотивации персонала и т. д.), а также накладывает отпечаток на стиль ведения бизнеса, характер внешних и внутренних коммуникаций.

Опираясь на результаты диагностики, мы можем сделать вывод о том, что сегодняшняя корпоративная культура УК Кантри Парк далека от содержания большинства декларируемых ценностей предприятия, в том числе: «постоянное улучшение путем раскрытия творческого потенциала работников», «готовность принять вызов», «ориентация на результат», «командный дух», «доверие и честность».

Кроме того, в существующей корпоративной культуре содержится ряд противоречий, мешающих развитию бизнеса. Прежде всего, речь идет о присутствии выраженных иерархических субкультур, которое в свою очередь порождает ряд проблем внутреннего характера, как то: низкая включенность в дела предприятия и восприимчивость персонала к нововведениям, недоверие и неприятие политики руководства, заметное сопротивление изменениям. Еще одна существенная проблема проистекает из сегодняшней специфики взаимодействий между подразделениями УК Кантри Парк.

Результаты диагностики позволили выявить основные проблемные зоны существующей корпоративной культуры и определить ключевые направления преобразований. Первоочередными в данном контексте нам представляются мероприятия направленные на развитие внутриорганизационных взаимодействий, как в разрезе статусных категорий, так и структурных подразделений.

Для достижения поставленных целей предлагается в УК Кантри Парк реализовать ряд мероприятий, направленных на изменение существующих проблем в сфере реализации инновационных программ, взаимодействий между подразделениями и деятельности сотрудников среднего управленческого звена.

Одним из таких преобразований стал проект по формированию «кроссфункциональных команд».

Второе направление формирования корпоративной культуры включает в себя применение модели компетенций, которая основывается на стратегическом восприятии руководителя среднего уровня, как «гаранта» и «транслятора» ключевых ценностей УК Кантри Парк.

Введение подобной практики способно сделать деятельность менеджеров более адекватной по отношению к представлениям руководства и в определенной мере нивелировать субкультурные различия между данной категорией сотрудников и топ-менеджментом УК Кантри Парк.

Следующим направлением совершенствования является использование модели проведения преобразований, нацеленной на развитие внутренних взаимодействий между различными статусными группами сотрудников и повышению их включенности в дела УК Кантри Парк.

В контексте преобразования корпоративной культуры, реализация подобной модели изменений будет способствовать решению целого комплекса внутренних проблем, в частности повышения включенности сотрудников в дела УК Кантри Парк, повышение доверия к деятельности руководства, снижение сопротивления изменениям, за счет осознания их логики и предназначения.

При реализации предложенных мер, УК Кантри Парк смогут развиваться, снизится текучесть кадров, повысится качество услуг, улучшится психологический климат в коллективе, произойдет профилактика эмоционального выгорания сотрудников, сформируются и закрепятся организационные ценности в коллективе.

Библиографический список

1. Аброськина В. Д. Оценка корпоративной культуры и ее влияние на деятельность предприятий // Актуальные вопросы экономики и управления: материалы II междунар. науч. конф. (г. Москва, октябрь 2013 г.). — М.: Буки-Веди, 2013. — С. 106-108.
2. Алавердов А.Р. Управление персоналом: учебное пособие.-М.:Маркет ДС,2007. – 304с.
3. Блинов А.О., Катаева Х.И. Управление персоналом: учебник /М: ООО «Изд-во «Элит»,2007. - 392 с.
4. Веснин В. Р. Менеджмент : учеб. для студ. вузов. - 3-е изд., перераб. и доп. - СПб.: Проспект, 2006. - 502 с.
5. Горбунова М.Ю. Кадровый менеджмент и психология управления: краткий курс лекций/ М.Ю.Горбунова. М.: Изд-во ВЛАДОС-ПРЕСС, 2008. - 223 с.
6. Данилков А. А., Данилкова Н. С. Детский оздоровительный ла­герь: организация и деятельность, личность и коллектив : моногр. - Новосибирск : Изд-во НГПУ, 2010. - 220 с.
7. Занковский А. Н. Организационное лидерство в пространстве корпоративной культуры: автореф. дисс. … доктора психологических наук/А. Н. Занковский. — М, 2012. — 33 с.
8. Игитян М. Разработка корпоративных ценностей. // Справочник по управлению персоналом, 2012. - № 5.
9. Ильганаева В.А. Социальные коммуникации (теория, методология, деятельность): словарь–справочник / В.А. Ильганаева. – Х.: КП «Городская типография», 2009. – С. 107.
10. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: конкурентоспособность выпускников вузов на рынке труда: Монография / А.Я. Кибанов, Ю.А. Дмитриева. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013.
11. Корпоративная культура делового общения / авт.-сост. И. Н. Кузнецов. - М. : АСТ ; Мн.: Харвест, 2005. - 607с.
12. Корпоративная социальная ответственность: общественные ожидания. Потребители, менеджеры, лидеры общественного мнения и эксперты оценивают социальную роль бизнеса в России. /Под ред.: С.Е. Литовченко, М.И. Корсакова — М.: Ассоциация менеджеров, 2003. – С. 35.
13. Крылов Б. Корпоративная культура: понять и измерить. // Справочник по управлению персоналом, 2010. - № 8.
14. Куприянчук, Е.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие: Учебное пособие / Е.В. Куприянчук, Ю.В. Щербакова. - М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013.
15. Литвинюк,,А.А. Организационное поведение:учебник для академического бакалавриата : учебное пособие для студентов высших учебных заведений, Юрайт , 2014.
16. Лукичёва Л.И. Управление персоналом :учеб пособие – 5-е изд.М.: Изд-во «Омега-Л» 2009. -263 с.
17. Львов Д. В. Архетипическая составляющая корпоративной культуры: автореф. дисс…. канд. философских наук / Д. В. Львов. — Красноярск, 2012. — 22 с.
18. Макарченко М. А. Организационная культура как фактор успеха фирмы // Вестник Самарского государственного универси­тета, 2004. - № 3 (33). - С. 70-80.
19. Михайлина С. А. Социально-философский анализ поведенческих регуляторов в корпоративной культуре: автореф. дисс. … канд. фил. наук / С. А. Михайлина. — М, 2013. — 27 с.
20. Никифорова Л.Х., Калинина О. «Культурный код» предприятия. // Справочник по управлению персоналом, 2012. - № 5.
21. Почепцов Г.Г. Теория коммуникации. – М.: РЕФЛ-бук, 2009. – С. 14.
22. Сайченко О. Влияние корпоративной социальной ответственности на реализацию социально-экономической политики России. // Škola biznisa, 2010. - № 2. – С. 45.
23. Сбитнев А.В. Структура и мотивы формирования корпоративной культуры. // Менеджмент сегодня, 2006. - № 4. – С. 226-238.
24. Смирнова В.Г. Организационная культура. Учебник, Юрайт, 2015.
25. Соколов А.В. Общая социальная коммуникация. - СПб.: Михайлова В. А., 2006. – С. 41.
26. Спивак В. А. Корпоративная культура. - СПб.: ПИТЕР, 2001. - 352 с.
27. Тульчинский, Г. Л. Корпоративные социальные инвестиции и социальное партнерство: технологии и оценка эффективности: учеб. пособие; Санкт-Петербургский филиал Нац. исслед. ун-та «Высшая школа экономики». – СПб.: Отдел оперативной полиграфии НИУ ВШЭ – Санкт-Петербург, 2012. – С. 92.
28. Турсин Ю.Д., Ляпина С.Ю., Шаламова Н.Г. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. – М., 2007 – С. 22-27.
29. Фазлыев А.А. Значение коммуникативных критериев в процессе диагностики информационной подготовленности персонала организации // Социальная политика и социология, 2010. - № 8. -С. 365-369.
30. Фазлыев А.А. Коммуникация в социальной организации: проблемы информационного обеспечения управленческого процесса. – Автореф. дисс. к.соц. н. – Уфа, 2011.
31. Фёдорова Н.В. Управление персоналом организации: учебное пособие - 4-е изд., перераб. и доп. – М.:КНОРУС,2008. – 512 с.
32. Чижов Н. А. Руководитель и персонал: технология взаимо­действия. - М.: Альфа-Пресс, 2007. - 576с.
33. Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных организациях:экспресс-курс:учеб.пособие. – М.:ГроссМедиа, 2008. - 400 с.
34. Шарков Ф.И. Основы теории коммуникации. – М.: Дашков и К, 2009. – С. 5.
35. Щербина В.В. Социально-диагностические технологии: теоретико-методологические проблемы. //Личность. Культура. Общество, 2004.-Том6. –Вып.2. – С. 284-299.

Приложения

Приложение 1

Описание факторов, включенных в методику массового опроса по диагностике эффективности системы управления корпоративной культурой