Файл: Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (Понятие кадровой политики и кадровой стратегии организации).pdf

Кадровое планирование - это определение того, когда, где, сколько, какое качество (квалификация) и по какой цене потребуются сотрудники. В этом случае планирование является ключевым местом, планирование позволяет четко сформулировать задачи текущего периода, выбрать наиболее эффективные методы их решения, оценить и проанализировать результаты деятельности, найти и устранить ошибки в деятельности , Плохое планирование человеческих ресурсов дорого обходится организациям и может привести к потере ценных ресурсов.

Основной задачей кадрового планирования является обеспечение реализации планов организации с точки зрения человеческого фактора предприятия - работников: их численность, квалификация, производительность. Реализация кадровой стратегии включает в себя два этапа: реализацию стратегии и стратегический контроль за ее реализацией и координацию всех действий на основе результатов контроля.

Этап реализации стратегии включает в себя:

• разработка плана реализации кадровой стратегии;
• разработка стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом;
• активизация пусковых мероприятий для реализации стратегии.

Реализация стратегии управления персоналом, в том числе выделение необходимых ресурсов, определение средств ее реализации, сроков выполнения, руководителей могут осуществляться в соответствии с планом. Реализация стратегии предполагает, что сотрудники должны быть информированы об основных направлениях принятой стратегии, ее содержании и основных задачах, решение которых предполагает выбранную стратегию.

На реализацию стратегий влияют следующие факторы:

• наличие механизмов (технологий) для реализации стратегий;
• качество оперативно-тактических решений системы управления персоналом;
• взаимосвязь и разделение стратегических, оперативных и тактических сил;
• качество организационных структур системы управления персоналом и организации в целом;
• наличие и качество обратной связи с внутренней и внешней средой;
• качество и совместимость с организационной культурой;
• качество и состав применяемых методов управления персоналом.

Для разработки и реализации кадровой стратегии рекомендуется создавать рабочие группы по функциональным направлениям: обеспечение организации персоналом, развитие трудового потенциала, реализация трудового потенциала [10, c. 50].

При разработке кадровой стратегии следует считать достигнутым текущий уровень во всех этих областях и с учетом анализа внешней и внутренней среды организации и факторов, влияющих на их изменение, а также с учетом стратегии организации как в целом должен быть определен уровень, достижение которого позволит реализовать стратегию организации. В то же время задача разработки необходимой стратегии управления персоналом может быть настолько сложной из-за нехватки финансовых, материальных, интеллектуальных ресурсов, уровня профессионализма руководителей и специалистов, поэтому возникает необходимость расставить приоритеты при выборе необходимых направления и компоненты стратегии управления персоналом. Поэтому критериями выбора стратегии могут быть количество ресурсов, выделенных для реализации, временные ограничения, наличие достаточного количества профессионально квалифицированного персонала и некоторые другие [9, c. 89].

Цели, стратегии, задачи по управлению персоналом должны быть тщательно и своевременно доведены до всех сотрудников организации. Этап реализации стратегии включает в себя: разработку плана реализации кадровой стратегии; разработка стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом; активизация пусковых мероприятий для реализации стратегии.

Реализация стратегии предполагает, что сотрудники должны быть информированы об основных направлениях принятой стратегии, ее содержании и основных задачах, решение которых предполагает выбранную стратегию.

На процесс реализации стратегий влияют следующие факторы: наличие механизмов (технологий) стратегий; качество оперативно-тактических решений системы управления персоналом; взаимосвязь и характер стратегических, оперативных и тактических сил дивизии; качество организационной структуры системы управления персоналом и организации в целом; наличие и качество обратной связи от внутренней и внешней среды; качество и совместимость с организационной культурой; Качество и состав применяемых методов управления персоналом.

В зависимости от практики компании, кадровый бюджет может быть полностью сконцентрирован в отделе кадров, частично распределен по бюджетам других функциональных подразделений и частично записан в отделе кадров.

Как правило, его основными статьями являются следующие:

• Расходы на постоянную заработную плату работников компании
• Затраты на переменную заработную плату работников (премии, бонусы).
• Затраты на обучение и развитие персонала
• Стоимость подбора персонала
• Корпоративные мероприятия, подарки и др.
• Непредвиденные расходы

Анализ кадрового бюджета полностью отражает направленность кадровой стратегии. Распределение бюджетных средств полностью отражает не только направленность кадровой стратегии, но и приоритет того или иного направления развития. При проведении кадрового аудита учет и анализ затрат на персонал является одним из важнейших направлений. Как правило, несоответствие между определенной стратегией и заявленным распределением расходного бюджета является достаточно большим препятствием для реализации стратегии, которая может затормозиться. В этом случае существует взаимодействие между консолидацией затрат при регулярном управлении и разделением расходов на персонал.

2. Анализ кадровой политики и кадровой стратегии ЗАО «ЯТК АМО ЗИЛ»

2.1 Краткая характеристика ЗАО «ЯТК АМО ЗИЛ»

ЗАО "Ярцевская Технологическая Компания АМО ЗИЛ" - машиностроительное предприятие в г. Ярцево Смоленской области. Предприятие расположено по адресу: Ярцево, ул. 2-я Машиностроительная, с. 9.

Закрытое акционерное общество "Ярцевская технологическая компания АМО ЗИЛ" было создано при участии "Самарской технологической компании" и акционерного общества "ЗИЛ" в 1999 году.

Предприятие специализируется на выпуске запасных частей для легковых и грузовых автомобилей: поршневых колец, поршневых пальцев, направляющих гильз клапанов и является одним из крупнейших поставщиков этой продукции на российский рынок и в страны СНГ. Продукция предприятия соответствует международным стандартам, сертифицирована на соответствие стандарту ISO. Предприятие активно развивает производство, ассортимент продукции за счет номенклатуры, которая по качественным характеристикам соответствует лучшим мировым аналогам. В период с 2008 по 2017 год компания была модернизирована - построены новые магазины, приобретено новое оборудование.

Сегодня «ЯТК АМО ЗИЛ» - это современное производство. Компания использует линейно-функциональную организационную структуру управления. Менеджеры высшего уровня обеспечивают руководство от функциональных менеджеров и передают решения об исполнении линейным менеджерам более низкого уровня. Предприятие возглавляет генеральный директор, который осуществляет свою деятельность на основе принципа единоначалия и обеспечивает решения поставленных перед предприятием задач. Все подчиненные руководители подчиняются генеральному директору. Организационная структура предприятия компактна, но не рациональна, поскольку допускает дублирование функций, обеспечивает ненужный дополнительный контроль.

2.2 Анализ кадровой политики ЗАО «ЯТК АМО ЗИЛ»

Человеческий капитал является одной из важнейших ценностей (ресурсов) предприятия, наряду с другими ресурсами, такими как технологические, технические, организационные, информационные и сырьевые. Под объемом человеческого капитала на предприятии подразумевается совокупность фонда здоровья, образования, квалификации, навыков и способностей работников. Поэтому, в первую очередь, необходимо представить количественную характеристику персонала.

Таблица 1 – Количество персонала

Сокращение численности персонала в ОАО «ЯТ АМО ЗИЛ» было связано с нестабильной ситуацией на предприятии. Тем не менее, это не означает уменьшения количества человеческого капитала на предприятии, так как может быть уволен как персонал с высоким уровнем образования, навыков, здоровья, творческих и других способностей, так и с низким уровнем образования, низкой квалификацией или плохим здоровьем, поэтому их выпуск не мог существенно повлиять на потерю человеческого капитала предприятия. При всей экономической нестабильности на предприятии руководству ОАО «ЯТ АМО ЗИЛ» удалось сохранить основной состав квалифицированных кадров.

Таблица 2 – Анализ движения персонала в ЗАО «ЯТК АМО ЗИЛ»

В ЗАО «Ят-К АМО ЗИЛ» персонал полностью укомплектован, есть достаточно престижные рабочие места и работа хорошо оплачивается, особенно с учетом стажа работы, поэтому найти рабочее место довольно сложно.

В структуру кадровой службы, которая сейчас существует на предприятии, входят сектора, офисы, группы (прием, увольнение, кадровый и персонифицированный учет, усиление трудовой дисциплины, военный учет, адвокат, обучение, связи с общественностью, работа с пенсионерами, работа с резерв). Деятельность всех сотрудников регулируется должностными инструкциями, разработанными в соответствии с квалификационным справочником. Повышение роли кадровых служб продиктовано всеми изменениями, которые произошли и будут происходить в обществе, а также введением понятий «человеческий капитал» и «человеческие ресурсы» - это было не просто изменение понятий, но было расширение функций кадровых служб. Рассматривать персонал как ресурс означает:

Во-первых, индивидуальный подход ко всем работникам, как в рамках объединения интересов предприятия и работника. В случае расхождения интересов организация должна создать стимулирующие и мотивирующие рычаги влияния на человека, чтобы связать его деятельность с интересами организации;

во-вторых, этот переход признает осознание проблемы нехватки квалифицированных и высококвалифицированных кадров, что ведет к конкуренции за знания, навыки и способности на рынке труда;

в-третьих, переход к управлению человеческими ресурсами означает отход от концепции персонала как «подарочного капитала», развитие которого не требует каких-либо финансовых, трудовых, организационных, временных или иных затрат со стороны работодателя.

Концепция «человеческие ресурсы» признает необходимость инвестиций в формирование, использование и развитие человеческих ресурсов, исходя из экономической целесообразности, для привлечения лучшего профессионального работника, его обучения и поддержания в высоких рабочих условиях, создания условий для творческого и профессиональное развитие каждого сотрудника [12, c. 103].

Таблица 3 – Задачи управления человеческими ресурсами

В процессе управления человеческими ресурсами, как целостная система, можно выделить основные элементы, реализующие следующие функции:

организационно-планировочные источники кадрового обеспечения, информированность общественности о наборе персонала, объем средств на обучение;

социально-экономические - совокупность условий и факторов, определяющих использование и удержание персонала;