Файл: Особенности профессиональной мотивации служащих организации (на примере ООО «Ника»).pdf

-Необходимо учитывать взаимосвязь и взаимозависимость элементов мотивационного механизма, так как изменение одного из элементов неминуемо повлечет за собой изменение других. Такую зависимость можно проследить на примере взаимосвязи оплаты труда, восприятия инноваций на производстве и качества труда. В этом случае необходимо добиваться определенной степени обособленности элементов, чтобы изменения в одном из элементов компенсировались другими элементами и эффективность не страдала. Подобным свойством также обладают условия труда и дифференциация оплаты в зависимости от условий.

-Мотивационный механизм должен быть устойчив и динамичен, поэтому должен содержать элементы с разной длительностью жизненного цикла: с длительным, меняющимся только с изменением природы человека (ответственность, творческое начало, талант), со средним (инновационная активность, внешние доминанты организации), а также с кратким (мотивы внутренней конкуренции)^[6].

Сформулируем основные требования к мотивационному механизму, сформировавшиеся на сегодняшний день с учетом формирующихся в рыночных условиях хозяйствования трудовых ценностей:

-мотивационный механизм должен основываться на мотивационных факторах, присущих каждой категории персонала и обеспечивать максимальное совпадение основных доминант экономического поведения и разработанных организацией мотиваций;

-мотивационный механизм должен представлять из себя сочетание материальной и нематериальной составляющей;

-должна прослеживаться четкая зависимость вознаграждения от результатов работы, а также справедливость и прозрачность системы оплаты для работника (отражение в полной мере в зарплате результатов труда);

-заработная плата, формирующаяся в рамках материальной составляющей должна быть конкурентоспособной на рынке труда;

-мотивационный механизм должен быть направлен и стимулировать работника на развитие инновационной деятельности, непрерывность процесса получения знаний, повышение квалификации, карьерный рост;

-нематериальная составляющая должна включать социальную мотивацию.

Факторы социальной мотивации в настоящее время являются недостающим звеном в современной системе мотивации, будучи исключенными в период перехода к рыночной экономике, она не является комплексным инструментом эффективного мотивирования работников. Но социальная мотивация имеет очень значительную силу в современных условиях (Рисунок Приложения А.4).

Формирование материальной составляющей мотивационного механизма: заработная плата (определение постоянной и переменной составляющих) и система бонусов. Формирование нематериальной составляющей мотивационного механизма (карьерный рост, полномочия и ответственность, возможность обучения, надежность места работы (стабильность), соответствие работы способностям, ориентация на престиж и уважение в коллективе, удовлетворение от хорошо выполненной интересной работы, занятие любимым делом, престижность профессии, условия труда, напряженность работы, возможность инициативы).

Качественная оценка производится по показателям удовлетворенности работника трудовой деятельностью (BSC-показатели). Разработка этого этапа основывается на следующих концепциях: непрерывное совершенствование и вовлеченность в процесс производства (по системе Кайдзен), управление знаниями (построение обучающейся организации по концепции Нонаки и Такеучи), управление ценностями (через построение эффективной организационной культуры), управление талантами. Построение эффективного мотивационного механизма производится в рамках динамической ресурсной концепции, которая подразумевает создание ключевой компетенции– персонала организации с исключительным знанием, аккумулирование человеческих ресурсов в уникальной комбинации.

Таким образом, возникает проблема формирования такого мотивационного механизма, который бы учитывал как материальную мотивацию, так и выявление, и реализацию нематериальных интересов работников.

1.2 Трудовое поведение молодых сотрудников как объект управленческого воздействия в современной организации

Понятие «мотивационный потенциал персонала предприятия» близок по своей экономической природе к понятию «трудовой потенциал». Но принципиальным отличием выступает то, что в основу трудового потенциала заложены возможности персонала к выполнению определенной работы, а в основу мотивационного потенциала заложено желание к выполнению определенной работы.

С одной стороны, этот потенциал тесно связан со степенью удовлетворенности актуальных мотивов работника и реализации его базовых мотивов. Актуальные потребности важны для работника в данный момент, а базовые - важны «по жизни», но могут быть на время отодвинуты на второй план. Здесь важно избегать крайностей, высокая степень демотивации, также как и высокая степень удовлетворенности одинаково ограничивают возможности руководителя по повышению результативности работы подчиненных.

С другой, важно учитывать и потенциал комплексных стимулов, таких как социально-психологический климат в коллективе, стиль управления руководителя, особенности корпоративной культуры^[7].

Если коллектив разобщен на отдельные размытые группировки, руководитель проявляет попустительский стиль управления, а корпоративная культура ориентирована на ценности индивидуализма, то мотивационный потенциал молодого сотрудника невысок.

Принимая во внимание, что молодые специалисты – часть персонала организации, а развитие кадрового потенциала организации предполагает непрерывно управляемый процесс работы с персоналом, можно сформулировать понятие «управление молодыми специалистами».

Систему работы с молодыми специалистами можно представить как совокупность укрупненных компонентов, принципиально необходимых для создания, функционирования и совершенствования системы работы с молодыми специалистами^[8]. В данном определении системы работы с молодыми специалистами заложены две ключевые цели: цель молодых специалистов – удовлетворение потребностей молодых специалистов и цель администрации – эффективное использование потенциала молодого специалиста.

Очевидно, что эффективность работы с молодыми специалистами будет зависеть от того, в какой степени будут совпадать эти цели. При внимательном рассмотрении целей можно заметить, что цели непротиворечивы и взаимодополняемы, что является движущим механизмом функционирования системы работы с молодыми специалистами и создает объективную основу для достижения общих целей.

Основой построения системы управления персоналом, а значит и системы работы с молодыми специалистами (системообразующими факторами) являются: идеологическая платформа (концепции управления персоналом, кадровая политика); программно-целевая платформа (стратегия, бюджет, планы мероприятий); организационно-процедурная платформа (архитектура структур и бизнес-процессов, процедуры и методики) (рисунок Приложения А.5).Для выработки обоснованных и эффективных управленческих воздействий, обеспечивающих целенаправленное развитие системы, необходимо располагать ее моделью (рисунок Приложения А.6).

При работе с молодыми специалистами существуют некоторые особенности, которые формируются на основе специфических характеристик поведения молодых специалистов и их позиционирования. Одним из условий эффективной работы с этой группой сотрудников является понимание их сильных и слабых сторон, а также наличие условий взаимодействия, интересного и плодотворного для обеих сторон.

Как показывают исследования ряда авторов, подтвержденные и дополненные проведенными нами исследованиями, после окончания учебного заведения молодые специалисты характеризуются следующими особенностями.

К сильным сторонам отнесем: наличие базовых знаний; высокий коэффициент обучаемости, наличие способностей к усвоению новой информации; наличие большого потенциала развития и определенных амбиций; открытость новым технологическим и управленческим решениям, высокая готовность к изменениям; энергичность, активная жизненная позиция, энтузиазм; отсутствие привычных стереотипов в работе; нацеленность на получение опыта и на активную работу; высокая мобильность, готовность к переезду; адаптивность; структура потребностей молодых работников, направленная на развитие (карьерный рост, обучение, изменение социального статуса) и желание работать для этого.

К слабым сторонам отнесем завышенную самооценку в отношении своих профессиональных способностей и соответственно завышенные ожидания по размеру заработка, социальных льгот и темпов карьерного роста; в большинстве случаев отсутствие навыков работы в команде, подчинения руководителю и навыков делового общения; социальная незрелость; незнание, как применить на практике полученные теоретические знания, отсутствие практических навыков управления и планирования своего рабочего времени, незнание основ трудовой дисциплины и деловой этики; непонимание требований и ожиданий организации; инфантильность, отсутствие точного представления, что им нужно в жизни^[9].

Молодой специалист должен работать под руководством опытных коллег, и для успешного и эффективного продвижения молодого специалиста от него требуется готовность смириться с осознанием зависимости и подчиненности. В период 25–30 лет работник определяет, является ли выбранная область работы подходящей. Для этого периода наиболее характерны частые смены места работы – ротация в новую область деятельности.

По мнению А.А. Награльяна большинство современной молодежи разделяет такие ценности и потребности, как карьера, карьерный рост и мобильность, обучение и развитие, четкий и понятный карьерный план (с прописанными показателями эффективности).

Также он отмечает значительную разницу молодых работников, выросших в социальных сетях и в среде постперестроечного индивидуализма и говорит о необходимости заключать с ними двусторонние отношения с проработкой целого перечня условий: труда, заработной платы, карьерного роста, обучения и развития, мобильности и т.д.

Руководителям тоже нужна нематериальная мотивация. Часто HR-специалисты забывают, что топы – те же люди, которым порой нужны простые слова одобрения. В последнее время работодатели предлагают даже более высокие бонусы кандидатам в руководители, чем ожидают сами руководители. Есть четыре типа нематериальных стимулов, которые подходят всем сотрудникам без исключения. Важно использовать их все в одинаковых пропорциях. Настоящий руководитель на новой работе берет быка за рога? Нет! Соблюдает баланс власти. Руководитель среднего звена слишком инициативен. Когда это может навредить его карьере и как этого не допустить Разрешать ли сотрудникам в теплое время года уходить с работы раньше, и как убедить, что по договору о коллективной ответственности весь отдел лишается премии из-за ошибки одного. Когда человек вовлечен, он удовлетворен работой, радеет за свою компанию и старается сделать как можно больше полезного. Поэтому нужно исходить из того, из чего складывается вовлеченность. Это четыре группы нематериальных стимулов. Четыре мифа о том, как следует нематериально мотивировать руководителей Важно помочь гендиректору не разувериться в топ-менеджерах Если руководителю компании покажется, что топы все делают не так, не стоит давать ему впасть в состояние, когда он будет только критиковать их. Можно посоветовать генеральному директору взять листок бумаги и выписать сильные и слабые стороны топ-менеджера. В итоге получится своеобразный лист оценки подчиненного (образец такого листа см. ниже). Теперь гендиректору нужно переписать сильные качества сотрудника на чистый лист бумаги и прикрепить этот лист возле стола – так он сможет настроиться на более позитивное общение с подчиненным.

Итак, мотивационный потенциал – это совокупность наиболее значимых для работника мотивов трудовой деятельности, которые определяют, в конечном итоге, его отношение к труду и реализуются или могут быть реализованы в его производственном поведении, при наличии необходимых организационных условий^[10].

Иными словами мотивационный потенциал – мера наличных ресурсов человека в отношении к своей работе.

Мотивационный потенциал характеризует уровень мотивации работника, то есть, какие мотивы побуждают человека трудиться в конкретной организации, степень включенности в организацию, в которой находится его рабочее место, его ценностные ориентации, потребности, интересы в сфере трудовой деятельности.