Файл: Особенности профессиональной мотивации служащих организации (на примере ООО «Ника»).pdf

Рисунок 2.5- Структура конкретных оценочных отношений к множеству конкретных сторон трудовой деятельности молодых сотрудников ООО «Ника»

2)«Якоря карьеры» (Э.Шейн). По данным анкеты, ведущая ориентация сотрудников отдела сопровождения проектов– интеграция стилей жизни– 6,05, в отделе по оценке собственности– 6,21. Среднее по всей выборке составило 6,13, это значит, что молодые сотрудники обоих отделов ориентированы на баланс между карьерой и личной жизнью и комфортные отношения (рисунки 2.6 и 2.7):

Рисунок 2.6- Показатели ведущих карьерных ориентаций сотрудников отдела сопровождения проектов

Рисунок 2.7- Показатели ведущих карьерных ориентаций сотрудников отдела по оценке собственности

Согласно данным, ведущими ориентациями молодых сотрудников отдела сопровождения проектов являются стабильность в работе, а также интеграция стилей жизни. Данные ориентации имеют средние показатели 6,25 и 6,05 соответственно. Стандартное отклонение, которое характеризует разброс данных, по ориентации «интеграция стилей жизни» сотрудников отдела сопровождения проектов составляет 2,2, а у сотрудников отдела по оценке собственности 1,6, то есть в отделе сопровождения проектов единодушие ниже, чем в отделе по оценке собственности. Таким образом, можно сделать вывод, что молодые сотрудники отдела сопровождения проектов высоко ценят стабильность в работе, постоянный доход, комфортную атмосферу в рабочем коллективе и состояние гармонии между карьерой и личной жизнью (Таблицы Приложения Ж)

Ведущими ориентациями для молодых сотрудников отдела по оценке собственности стали автономия и предпринимательство, набравшие соответственно 6,99 и 6,81. Таким образом, для молодых сотрудников отдела важна независимость в работе и возможность проявить новаторство, создавать новые продукты или услуги.

Можно сделать вывод, что результаты по тесту «Якоря карьеры» для молодых сотрудников рассматриваемых отделов различны:

Это можно объяснить спецификой работы – молодые сотрудники отдела сопровождения проектов, выполняющие похожие функции каждый день, ценят уверенность в завтрашнем дне, в то время как сотрудники отдела по оценке собственности, работающие с людьми, каждую сделку воспринимают как новую задачу (рисунок 2.8):

Рисунок 2.8 – Профиль ведущих карьерных ориентаций молодых сотрудников ООО «Ника»

3) Проведем анализ направленности личности молодых сотрудников отдела сопровождения проектов и сотрудников отдела по оценке собственности проведенный с использованием методики В. Смекала и М. Кучера (Приложение Ж) .

Согласно полученным данным, направленность личности большинства молодых сотрудников отдела сопровождения проектов– это направленность на дело (588), наименее выраженная направленность – направленность на общение (462).

Для сотрудников отдела по оценке собственности наоборот, направленность на общение является наиболее выраженной (сумма 583), в то время как направленность на дело наименее выражена (сумма 468).

Таким образом, в отделе по оценке собственности заметна гораздо большая направленность на общение и значительно меньшая – на дело, в сравнении с отделом сопровождения проектов.

Выявленные в ходе исследования обстоятельства, позволяют констатировать, что мотивационный потенциал сотрудников рассматриваемых отделов различен:

1) для сотрудников отдела сопровождения проектов важна стабильность в работе: выполняющие похожие функции каждый день, они ценят уверенность в завтрашнем дне, постоянный доход, комфортную атмосферу в рабочем коллективе и состояние гармонии между карьерой и личной жизнью;

2) сотрудники отдела по оценке собственности, работающие с людьми, каждую сделку воспринимают как новую задачу, для них важна независимость в работе, предпринимательство, возможность проявить креативность и новаторство.

Это можно объяснить особенностью работы молодых сотрудников отделов разных профилей:

-сотрудники отдела сопровождения проектов нацелены на получение результата, повышение показателей,

-сотрудники отдела по оценке собственности– на общение с клиентом, завязывание дружеских связей с клиентом и дружелюбного общения.

2.4 Рекомендации по повышению мотивационного потенциала молодых сотрудников ООО «Ника»

При разработке рекомендации по повышению мотивационного потенциала молодых сотрудников ООО «Ника» необходимо учитывать выявленные в ходе исследования обстоятельства:

1) для сотрудников отдела сопровождения проектов важна стабильность в работе: занятые в производстве, выполняющие похожие функции каждый день, они ценят уверенность в завтрашнем дне, постоянный доход, комфортную атмосферу в рабочем коллективе и состояние гармонии между карьерой и личной жизнью;

2) сотрудники отдела по оценке собственности, работающие с людьми, каждую сделку воспринимают как новую задачу, для них важна независимость в работе, предпринимательство, возможность проявить креативность и новаторство.

В связи с этим суть рекомендаций для сотрудников отдела сопровождения проектов заключается в развитии корпоративной культуры, системы оценки качества работы на основе четких стандартов. Основные характеристики стиля руководства, к которым следует стремиться, это стабильность, неукоснительное соблюдение трудового законодательства, прозрачность ведения бизнеса, «белые» зарплаты, отработанная система премий и поощрений, партнерство руководителя и подчиненного. Большое значение должно уделяться планированию карьеры, развитию и обучению персонала за счет компании.

Для сотрудников отдела по оценке собственности имеет смысл рекомендовать внедрение полноценной системы мотивации персонала, направленной на удержание ключевых сотрудников. В конечном счете, система мотивационных схем в отделе по оценке собственности должна включать следующие наиболее эффективные нематериальные мотивирующие факторы: предоставление сотрудникам возможности реализовать собственные идеи, сложность и масштаб решаемых задач, признание профессионализма сотрудников собственниками бизнеса, доверие и делегирование полномочий, долгосрочные перспективы в карьере, обучение, высокая корпоративная культура.

Итак, на основании проведенного анализа, можно констатировать следующее: мотивационный потенциал молодых сотрудников ООО «Ника» имеет специфику в соответствии с уровнем формирования и проявления климата:

-на уровне организации в целом наибольшую отдачу дают материально-вещественные факторы (условия, организация, стимулирование труда),

-в малой группе - те факторы, которые связаны с социально-психологическим настроем, межличностными взаимодействиями;

-на личностном уровне главное условие комфортности- формирование устойчивой трудовой мотивации.

Для ООО «Ника» предлагается проект по оптимизации системы мотивации и стимулирования (см. Приложение И):

1)Цель программы: оптимизация системы мотивации и стимулирования в направлении соответствия ее ожиданиям сотрудников.

2)Задачи проекта: утверждение корпоративных ценностей и этических принципов, совершенствование принципов делового взаимодействия в организации и повышение уровня мотивационного потенциала.

3)Источники финансирования проекта: чистая прибыль ООО «Ника».

4)Научно-методическое и информационное обеспечение проекта: проведение мониторинга системы мотивации и стимулирваня и организационной культуры.

I. Оптимизация психологической комфортности трудового коллектива носит комплексный характер, и включает в себя методы социально-психологического, организационно–управленческого и морально-этического характера.

Социально-психологические методы.

Предлагаемые социально-психологические методы ориентированы на корректировку мыслей, чувств и настроений работников Общества; они снимают психологическое напряжение, способствуют эмоциональной разрядке, вызывают позитивные чувства взаимной симпатии, и таким образом, создают нравственно-психологическую атмосферу, затрудняющую возникновение конфликтов:

-метод согласия: предполагает проведение мероприятий, нацеленных на вовлечение сотрудников в общее дело, в ходе осуществления которого у возможных противников появляется более или менее широкое поле общих интересов, они лучше узнают друг друга, привыкают сотрудничать, совместно разрешать возникающие проблемы;

-метод недопущения дискриминации людей: требует исключения подчеркивания превосходства одного партнера над другим, а еще лучше – и каких бы то ни было различий между ними. Поэтому в интересах наращивания комфортного потенциала предприятию целесообразно делить заслуги и награды на всех, даже если они в значительной части принадлежат кому-то одному;

-метод доброжелательности: предполагает развитие способности к сопереживанию и сочувствию другим людям, к пониманию их внутренних состояний, готовности оказать практическое содействие партнеру;

-метод сохранения репутации партнера, уважения к его достоинству. Этот метод используется не только в целях предупреждения конфликтный ситуаций, но и при любых формах межличностного общения;

-метод взаимного дополнения предполагает учет и умелое использование не только способностей, но и недостатков людей, которые тесно связаны друг с другом, помогают укрепить взаимное доверие и уважение людей, их сотрудничество;

-метод психологического поглаживания предполагает, что настроения людей, их чувства поддаются регулированию, нуждаются в определенной поддержке. Для этого предприятию предлагается проводить совместного отдыха коллективов.

II. Методы и способы нематериального стимулирования сотрудников.

Основные критерии выстраивания системы мотивации следующие:

-система мотивации – это, прежде всего, часть четко построенной модели организации работы компании в целом, всех ее составных частей. Когда каждый сотрудник ООО «Ника» понимает свою задачу, осознает зону ответственности и ориентирован на результат;

-персональная ответственность за результат и участие в общем успехе отдела, компании. Каждому сотруднику ООО «Ника» необходимо понимание того, зачем он работает и что является критерием эффективности его труда;

-для ООО «Ника» предлагается делать упор на высокое качество работы с клиентами, которое в свою очередь определяется: получением хорошей прибыли; новыми контрактами, проектами, хорошими рекомендациями; отсутствием «рекламаций». Эти параметры непосредственно связаны с тем, по каким параметрам необходимо оценивать работу сотрудников ООО «Ника»;

-важнейший критерий системы мотивации – ее позитивная роль в формировании сильной корпоративной атмосферы, в которой людям комфортно работать, где отсутствуют такие явления, как непонимание, конфликты, интриги между сотрудниками. При этом каждый работник должен четко представлять себе, за какие результаты он может быть дополнительно вознагражден, от чего зависит размер его материального бонуса и какие предусмотрены формы нематериального поощрения;

-система вознаграждений (материальных и нематериальных) должна быть организована так, чтобы поощрять тех работников, действия которых способствуют осуществлению общеорганизационных целей, стараются подойти к решению проблем комплексно; и система вознаграждений не должна поощрять работников, добивающихся решения узких проблем за счет других отделов и подразделений.

III. Изменение организационной культуры ООО «Ника».

Основным определяющим фактором социально-психологического климата ООО «Ника» является его организационная культура. На данном этапе развития сложившаяся организационная культура более или менее отвечает миссии и целям организации. Но, учитывая темпы развития организации и мотивационный профиль ее персонала, руководству необходимо проводить диагностику основных параметров культуры организации и вносить изменения в ее структуру.

К ведущим факторам, определяющим организационную культуру ООО «Ника», относятся ценности, указываемые высшим руководством. Имеется в виду отношение к работе, расширение своих полномочий, системам обучения, нормам поведения и ряду других ценностей. Сильные организационные культуры облегчают коммуникацию и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия. Наиболее важным фактором сильной организационной культуры является ее неформальное воздействие на молодых работников, опосредованное развитие их личных и профессиональных качеств через работающие правила и нормы, носителем которых является персонал, его ведущие специалисты и опытные «кадровые» работники.