Файл: Особенности профессиональной мотивации служащих организации (на примере ООО «Ника»).pdf

В целом в ООО «Ника» не сформирован кадровый резерв, данная ситуация может сказаться при мотивации работников, когда возникнут «карьерные тупики», и будет наблюдаться отсутствие вакантных мест для роста молодых специалистов.

На этапе анализа резюме, практически для всех категорий работников проверяются такие навыки как: возраст, пол, образование, опыт работы, стаж работы, умения, навыки, специальные требования. Оценка заявленных умений и навыков в ООО «Ника» практически не проводится, что может повысить количество кандидатов, допускаемых до собеседования и повысить затраты времени, средств на отбор и оценку при собеседовании; практически не уделяется внимания оценке личностных качеств и мотивов работников при устройстве на работу.

На данный момент, при подборе персонала в ООО «Ника» главным источником привлечения кандидатов является СМИ.

Рассмотрим процесс оценки персонала ООО «Ника»: директор задействован на многих стадиях процесса оценки персонала. Однако когда необходимо, например, увольнение по несоответствию, вопрос решается между непосредственным руководителем отдела и директором. Анализ основных нормативных документов системы оценки персонала показал, что данный элемент системы управления персонала абсолютно не регламентирован (Приложение Г).

Развитие персонала. Учитывая возраст организации (чуть более 5 лет), в ООО «Ника» находится достаточно много сотрудников на начальном этапе карьеры, однако, именно среди них наблюдается наибольшая текучесть кадров. Процесс развития персонала довольно прост: решение о росте исходит от работника, что является негативным моментом и говорит об отсутствии политики в области продвижения персонала в ООО «Ника». Развитие персонала, как таковое, носит стихийных характер - оно никак не регламентировано в документах (Приложение Г).

Нормативное регулирование системы обучения персонала в ООО «Ника» аналогично регулированию системы развития – оно отсутствует. Таким образом, система обучения персонала отсутствует как таковая (Приложение Г)

Управление процессом высвобождения персонала в ООО «Ника» не ведется, как отсутствует и система планирования кадров. Из элементов управления в ООО «Ника» высвобождением присутствует лишь беседа работника и работодателя, как возможность найти компромисс, что, однако не всегда позволяет добиться желаемого результата. В ООО «Ника» управления текучестью персонала, как такового, нет. Позитивным моментом является то, что увольнение происходит с соблюдением норм ТК РБ и не нарушает прав работника (Приложение Г).

IY. Анализ организационной культуры ООО «Ника» (Приложение Д)

Организационная культура задает систему координат, которая объясняет, почему организация функционирует именно таким, а не иным образом.

Охарактеризуем организационную культуру по методике М. Магуры^[11]

1.Следование установленным правилам; большинство сотрудников ООО «Ника» отметило низкую степень регламентации труда: жесткая регламентация работы –45%; выполнение работы на свое усмотрение –55%:

2. Степень ответственности подчиненных по результатам опроса является недостаточно высокой. Это не позволяет руководителю ООО «Ника» делегировать полномочия своим сотрудникам:

-руководство ООО «Ника» избегает делегировать своим подчиненным дополнительные полномочия и ответственность –65%;

-руководство ООО «Ника» делает большой упор на расширение зоны личной ответственности подчиненных –35%:

3. Принятые в организации стандарты качества и производительности; большинство сотрудников отмечает достаточно высокие показатели качества и производительности труда в организации; но 36% сотрудников не удовлетворяют стандарты качества или производительности, что обуславливает недостаточно высокую степень ответственности руководства ООО «Ника»:

4. Система стимулирования. Большинство сотрудников (55%) отметило в качестве преобладающих -поощрения и признание заслуг, однако высок процент, отметивших наказание и меры административного воздействия:

5. Качество управления 55% сотрудников ООО «Ника» оценили достаточно высоко. Однако, 45% сотрудников отметили то, что организация работает с накладками и срывами:

6. Социально-психологический климат оценили следующим образом:

Большинство сотрудников (45%) оценили атмосферу в организации как благоприятную, однако отсутствие возможности поддержки в трудной ситуации также отмечена большинством (55%):

7. Степень доверия руководству выглядит так: недоверие руководству ООО «Ника» со стороны рядовых членов организации, сопротивление принимаемым решениям –84%; члены организации доверяют опытным и знающим руководителям –16%; достаточно низок уровень доверия сотрудников к руководителям (25%). Данные факторы немаловажно учитывать в формировании и развитии организационной культуры.

8. Руководство организации закрепляет желательные установки, ценности и нормы поведения персонала, способствующие эффективной работе организации, следующими способами: материальное стимулирование отметило 65%; организация корпоративных мероприятий -55%; социальное обеспечение 25% и организации профессионального роста сотрудников -25%(рисунок 2.3):

Рисунок 2.3– Способы закрепления желательных норм и ценностей организации

Таким образом, несмотря на то, что уровень развития корпоративной культуры в данной организации довольно высок, - психологический климат в ООО «Ника»– напряженный, при этом, есть основания выделить следующие проблемы:

-недостаточно развитая система нематериального стимулирования труда;

-низкий уровень социального обеспечения сотрудников;

-низкий уровень организации профессионального развития;

-в значимости параметров трудового потенциала руководство ООО «Ника» делает упор на стабильность персонала и на его физическую трудоспособность.

Таким образом, основные проблемы системы мотивационного потенциала лежат в области социального обеспечения, гарантий и отношений с руководством.

По данным оценки действующей системы трудовой мотивации, подчеркнем: отсутствие таких важных документов как положение о кадровом резерве, организационной структуре, положения о подразделениях,- создает трудности при планировании персонала, а также делает систему найма независимой от общей системы управления персоналом, в частности в области мотивации.

Даная ситуация несет ряд негативных моментов:

-молодые сотрудники не знают, какие факторы влияют на их должностной рост и, как следствие оплату труда и положение в ООО «Ника»;

-у ООО «Ника» нет формального повода уволить молодого сотрудника «по несоответствию», что создает трудности в свете антикризисной политики государства, когда суды практически всегда на стороне работника;

-у ООО «Ника» нет возможности выявить сильные и слабые стороны уже работающих сотрудников и в полной мере определить потенциал принимаемых, что влияет на принятие управленческих решений и приводит к ошибкам в управлении.

Итак, в ООО «Ника» присутствуют работники, не имеющие соответствующей квалификации и не заинтересованные в долгосрочном сотрудничестве с компанией, т.е. производственный потенциал сотрудников снижается.

2.3 Оценка мотивационного потенциала молодых работников компании

Понятие «мотивационный потенциал персонала предприятия» близок по своей экономической природе к понятию «трудовой потенциал». Но принципиальным отличием выступает то, что в основу трудового потенциала заложены возможности персонала к выполнению определенной работы, а в основу мотивационного потенциала заложено желание к выполнению определенной работы.

Данные показали, в ООО «Ника» в 2015 г. наблюдается существенное увеличение текучести молодых работников отдела сопровождения проектов на 7,14 % и специалистов по оценке собственности на 11,11 %.

Соответственно, сотрудники вышеназванных отделов (40 человек) принимали участие на данном этапе работы; из них 2 руководителя и по 19 сотрудников.

Возраст руководителей от 30- 35 лет, стаж работы в руководящей должности составил около 5 лет, пол мужской, образование высшее

Сотрудники отделов примерно одного возраста молодые люди и девушки, не достигшие тридцатилетнего возраста; стаж работы примерно одинаков от 3-х до 5 лет, образование средне-специальное, высшее и незаконченное высшее.

При проведении данного этапа соблюден принцип обеспечения суверенных прав личности^[12]:, который включает: анонимность, добровольность; осторожность и деликатность; предупреждение о вероятности выдачи такой информации о себе, которую человек сам не осознаёт; и право знать результаты обследования.

Целью данного этапа является изучение мотивационной направленности, доминирующей направленности личности испытуемых («на себя», «на дело», «на общение»), а также удовлетворенности трудом молодых работников компании.

Задачи данного этапа:

оценить удовлетворенность молодых сотрудников компании различными аспектами своего труда;

выявить доминирующие типы карьерных ориентаций молодых сотрудников;

определить доминирующую направленность личности молодых сотрудников.

Для решения данных задач были применены следующие методики:

«Удовлетворенность работой (трудом)» (В.А. Розанова)^[13];

-«Якоря карьеры» (Э.Шейн, перевод, адаптация В.А. Чикер, В.Э. Винокурова)^[14];

-«Ориентировочная анкета» (авторство методики принадлежит Б. Бассу, в модификации В. Смекала, М. Кучера, адаптация – Л.А. Верещагиной)^[15].

Сопроводительный материал к методикам приведен в Приложении Е.

1) «Удовлетворенность работой» (В.А. Розанова);

Результаты оценки удовлетворенности молодых сотрудников компании различными аспектами своего труда, сведены в таблицу Приложения Ж.

В среднем показатель отдела сопровождения проектов равен 34,05 балла, т.е. сотрудники не вполне удовлетворены работой, но близки к удовлетворенности.

В среднем показатель удовлетворенности специалистов отдела по оценке собственности - 31,45 балла, т.е. сотрудники удовлетворены работой, их показатель удовлетворенности выше, чем в отделе сопровождения проектов (рисунок 2.4):

Рисунок 2.4– Удовлетворенность молодых сотрудников трудом по методике В.А.Розановой

Для более глубокого анализа рассмотрим средние баллы по шкалам показателей удовлетворенности (см. приложение Ж).

Согласно данным, удовлетворенность трудом сотрудников отдела сопровождения проектов выше, чем сотрудников отдела по оценке собственности. При этом все молодые работники наименее удовлетворены размеров заработной платы в соответствии с трудозатратами. Уровень удовлетворенности заработной платой в соответствии с трудозатратами для сотрудников отдела сопровождения проектов составляет 3,00, а для отдела по оценке собственности -2,75.

Сотрудники отдела сопровождения проектов наименее удовлетворены длительностью рабочего дня (3,1), а также уровнем заработной платы в сравнении с трудозатратами, и в сравнении с отделом по оценке собственности (3,0) и стилем руководства непосредственного руководителя (2,75). Сотрудники отдела по оценке собственности наименее удовлетворены уровнем заработной платы в соответствии с трудозатратами (2,75) и слаженностью действий сотрудников (2,65).

Максимальное значение сотрудники отдела сопровождения проектов равно 3,1 и достигается на шкале «Удовлетворенность длительностью рабочего дня», то есть удовлетворенность по данному пункту самая низкая: молодые сотрудники не любят задерживаться на работе. Сотрудники отдела по оценке собственности не удовлетворены величиной заработной платы в сравнении с величиной трудозатрат (величина по данной шкале максимальная и равна 2,75). Минимальные значения по шкалам у обоих отделов равны 1,95. У сотрудников отдела сопровождения проектов оно достигается на шкале удовлетворенность требованиям к интеллекту, а у сотрудников отдела по оценке собственности -2,75 по шкале «влияние удовлетворенности на смену работы»; наглядно представлено на рисунке

Таблица 2.3

Статистические показатели разброса данных удовлетворенности трудом молодых сотрудников менеджеров ООО «Ника»

Итак, согласно данным таблицы 2.3, удовлетворенность сотрудников отдела сопровождения проектов выше, чем у сотрудников отдел по оценке собственности.