Файл: Процесс построения модели управленческого решения (Распространенные модели принятия решений).pdf

ВУЗ: Не указан

Категория: Курсовая работа

Дисциплина: Не указана

Добавлен: 26.05.2023

Просмотров: 43

Скачиваний: 3

ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.

ВВЕДЕНИЕ

Управленческая деятельность всегда связана с принятием решений. Принятие управленческих решений – одна из главных функций управления. Менеджером можно считать человека только тогда, когда он принимает организационные решения или правильно организует работу по их выполнению.

Необходимость принятия решений связано со всем, что делает руководитель, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому естественно, что процесс принятия решений занимает основное место в теории управления. Знание теории принятия решений – необходимое условие профессиональной компетентности руководителя, поэтому так важно изучение процессов принятия управленческого решения в курсе по специальности «менеджмент».

Целью данной курсовой работы является изучение процесса построения моделей управленческого решения.

При подготовке курсовой работы были использованы работы отечественных авторов современного периода, посвященные изложению вопросов, в той или иной степени связанных с разработкой управленческих решений. В использованной литературе дано подробное описание различных моделей управленческих решений, их виды, и подходы к их формированию. Так как тема принятия управленческого решения является очень важной в менеджменте, то по данной теме написано довольно большое количество литературы. В данной работе приоритет отдавался источникам с наиболее полным описанием выбранной темы и с датой издания позже 2000 года.

При изучении данной темы ставим следующие задачи:

  1. Изучить процесс подготовки управленческого решения;
  2. Рассмотреть различные модели управленческих решений, их классификацию и виды. А так же элементы моделей и этапы их разработки.

1. Подготовка управленческого решения как процесс деятельности

1.1 Этапы подготовки управленческого решения

Понятие "технология принятия решения" состоит из следующих элементов[1]:

• Что делать (количество и качество объекта)?

• С какими затратами (ресурсы)?

• Как делать (какая технология)?


• Кому делать (исполнители)?

• Когда делать (сроки)?

• Для кого делать (потребители)?

• Где делать (место)?

• Что это дает (экономический, социальный, экологический, технический эффект)?

Если вы ответили на все вопросы и увязали все элементы в пространстве, во времени, по ресурсам, исполнителям, срокам то, вы уже разработали технологию принятия решения.

Процесс принятия управленческих решений состоит из нескольких основных этапов, которые являются важнейшим пунктом при изучении управленческой деятельности. Большинство авторов предлагают сходные наборы этапов организации принятия и реализации решений.

Выделим следующие этапы процесса принятия решения:

1. выявление управленческой проблемы или задачи;

2. предварительная постановка цели;

3. сбор необходимой информации;

4. анализ информации;

5. определение исходных характеристик проблемы с учетом различных ограничений;

6. уточнение цели и задачи управления, окончательная их формулировка;

7. обоснование и построение формализованной модели проблемной ситуации;

8. разработка альтернативных вариантов решения проблемы;

9. выбор метода решения задачи;

10. экономическое и техническое обоснование выбранного решения;

11. согласование решения с менеджерами и исполнителями;

12. окончательное утверждение решения, выпуск приказов, распоряжений и т.д.;

13. организация выполнения принятого решения;

14. контроль выполнения решения;

15. стимулирование повышения качества работ, экономии ресурсов и соблюдения сроков выполнения;

16. установление обратной связи с лицом, принимающим решение, и корректировка целей и задач при необходимости.

Каждый этап состоит из ряда операций. Например, первый этап "выявление управленческой проблемы" требует выполнения следующих операций:

1.1. Анализ ситуации или объекта по показателям качества и наличия ресурсов.

1.2. Сравнение эффективности объекта с мировыми достижениями в данной области.

1.3. Определение расхождения показателей анализируемых объектов.

1.4. Анализ литературных источников, патентного фонда, научных работ, рекламаций и претензий потребителей.

1.5. Анализ технического уровня производства у изготовителя.

1.6. Формирование направлений развития и улучшения объекта.

Процесс разработки управленческого решения относится к разряду управленческих процессов.

Аналогично производственным процессам, он делится на основные, вспомогательные и обслуживающие управленческие процессы. Только здесь в качестве предмета труда выступает управленческое решение, информация, нормативно-технический или управленческий документ. Если операция направлена на изменение какого-либо параметра управленческого предмета труда, то этот процесс будет являться основным. К обслуживающим управленческим процессам относятся процессы по накоплению, контролю и передаче предметов труда. К вспомогательным — все те, которые создают нормальные условия для выполнения основных и обслуживающих процессов: изготовление, приобретение или ремонт средств технического оснащения, оборудования, инструмента и т.п.


Проектирование любых процессов осуществляется на основе анализа и разработки мер по улучшению межпроизводственной, внутрипроизводственной, технологической и функциональной специализации. Факторами углубления любой формы специализации являются унификация, типизация и стандартизация операций, методов, информации и других элементов систем управления.

Ранее других управленческие решения, порядок их принятия и исполнения стали изучать военные (теория игр, будет подробнее рассмотрена далее)[2]. Они убедились, что управленческие решения — это основа системы управления. Несвоевременное, неправильное, неоптимальное решение в военной сфере приводит к поражению, значительным потерям человеческих и материальных ресурсов. Для подготовки и принятия решения рассмотрим блочную модель (рисунок 1), которая показывает прямые и обратные связи, существующие между блоками.

Блок 1. Здесь происходят сбор, обработка и хранение информации, которая обрабатывается, классифицируется, систематизируется и передается в другие блоки для принятия решений.

Блок 2. Идентифицирует сложившуюся ситуацию с ранее сложившейся для использования уже пройденного опыта решения управленческой задачи. Определяет признаки принципиально новой ситуации, требующей разработки новых подходов к решению возникшей проблемы. Выявляет дезинформирующие действия конкурентов в бизнесе. Решением задач этого блока занимаются специальные аналитические службы предприятия. Они диагностируют проблему, выявляя ее “симптомы” и причины возникновения, выделяя нужную информацию по сложившейся проблеме, обеспечивают блок 3.

Блок 3. Вырабатывает проекты (альтернативы) решения проблемы на основе учета ограничений и различных условий задачи. При этом сложность проблемы обусловливает необходимые средства для ее решения.

Блок 4. Оценивает альтернативы решения проблемы, используя стандарты принятия решения, находящиеся в информационном блоке 1 и установленные в организации, учитывая ограничения возможностей и способы оценки предложенных альтернатив, которыми владеют лица, принимающие решения, и персонал управления.

Блок 5. Принимает решения. При этом если проблема была правильно определена, а альтернативные решения объективно оценены, то принять решение не составит труда; если нет, то следует возвратиться к блоку 3. Это сделать сложно в условиях неопределенности и риска. Оценка альтернатив различается по степени уверенности в возможных будущих условиях. Здесь как правило рассматривают три варианта: уверенность, риск и неопределенность.


Рисунок 1. Блочная модель подготовки и принятия решения

Источник: Теория и практика принятия управленческих решений: Учеб. пособие. — 22е изд., перераб. и доп. — К.: МАУП, 2004. — С.27

При принятии решения руководители должны уметь прогнозировать их возможные результаты в различных обстоятельствах (по отношению к риску и неопределенности) или состояниях окружающей среды. Когда известно, какое из принятых решений осуществится, выбирают вариант (альтернативу), имеющую наибольший эффект в этих условиях. В этом случае лицо, принимающее решения, точно знает результат каждого из вариантов выбора (т.к. имеются количественно-качественные показатели каждого).

1.2. Схемы процесса принятия решений

Исследования показали, что зачастую решения принимаются спонтанно и импульсивно. Менеджер сталкивается с некоторой проблемой и пытается быстро на основе предшествующего опыта (или предубеждений) найти решение, за которое потом держится. Решения в этом случае сводятся не к поиску лучших альтернатив, а к выдвижению собственного предложения и блокированию других мнений.

Таким образом, бывает, что возможные альтернативы даже не ищутся, и фактически решения принимаются уже до того, как осознанный процесс разработки решения начат. Бывают также ситуации, когда сначала пытаются достичь определенных результатов, а уже потом подбирают под них подходящую проблему.[3] В связи с этим, учеными предложен целый ряд схем процесса принятия решений (SOR-Modell, E. Heinen, H.A. Simon, N. Szyperski, E. Witte, M. Irle, К. Birker и др.). Для примера на рисунке 2 представлена схема процесса разработки решения, разработанная М. Ирле. Видно, что она не только представляет четкую иерархическую структуру, но и предусматривает наличие многочисленных обратных связей.

Рисунок 2. Схема процесса разработки решения по М. ИрлеИсточник: Разработка управленческих решений: учебник / А.А. Дульзон. –Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2009. – С.60.

В литературе приводится еще целый ряд других схем процесса принятия решений, в том числе отечественных авторов Н.П. Федоренко, С.П. Никанорова, Ю.И. Черняка, Ф.И. Перегудова и Ф.П. Тарасенко (см. приложение Таблица1). Приведенные в таблице пункты являются укрупненными, могут иметь другую последовательность операций, причем каждую из указанных операций можно разделить на более мелкие. Это позволяет составлять алгоритмы решения проблем различной степени точности. Ф.И. Перегудов и Ф.П. Тарасенко отмечают общность в целом и различия в некоторых деталях приведенных в литературе алгоритмов решения проблем, подчеркивая при этом, что было бы необоснованным считать какой-то из них «более правильным» или «более универсальным».


Алгоритм является прагматической моделью деятельности. Если уже выбрана конкретная модель, то необходимо следовать пунктам именно данного алгоритма, но это не значит, что нельзя было выбрать другую модель. Для определенного случая конкретный алгоритм может быть предпочтительнее другого, но вполне может существовать лучшая реализация выбранного алгоритма.

Для принятия правильного решения должна быть правильно поставлена цель управляемого процесса. Обработка информации о состоянии управляемого процесса должна быть выполнена таким образом, чтобы при минимальном количестве информации можно было провести сравнение фактического состояния процесса с тем, которое будет соответствовать качественному выполнению поставленной задачи в настоящее время и в прогнозируемый период.[4] Дело в том, что управление, осуществляемое только по положению дел в настоящее время, никогда не может быть качественным. Сравнивая фактическое положение дел и их прогнозируемое развитие, а также учитывая информацию о внешних факторах, вырабатываются возможные решения (альтернативы), при реализации которых будет обеспечиваться достижение поставленной цели.

Рассмотрим схему последовательности процесса выработки решения (рисунок 3).

Рисунок 3. Схема процесса выработки решения

Источник: Прохоров Ю.К., Фролов В. В. Управленческие решения: Учебное пособие. – 2-е изд., испр. и доп. – СПб: СПбГУ ИТМО, 2011. – С.23.

В связи с отсутствием универсального алгоритма может быть полезной блок-схема неформальных этапов системного анализа (рисунок 4).

На процесс разработки и реализации управленческого решения большое влияние оказывает социально-психологическая и технологическая обстановка в компании. Руководители и специалисты, участвующие в процессе разработки управленческих решений, испытывают постоянное влияние этой обстановки на ход их мыслительной деятельности и выбор окончательного решения. Управленческое решение должно быть гармонично с существующей обстановкой, иначе решение будет отвергнуто или исполняться неэффективно. В связи с этим различают уравновешенные, импульсивные, рискованные и осторожные решения.[5] Личностные качества разработчика управленческого решения или организатора его исполнения так же влияют на этот выбор.

Рисунок 4. Опорная схема постановки задач прикладного системного исследования реальной проблемы