Файл: Процесс построения модели управленческого решения (Распространенные модели принятия решений).pdf

Общих способов построения математических моделей не существует. В каждом конкретном случае модель строится исходя из целевой поставленной задачи с учетом требуемой точности решения, а также точности, с которой предоставлены исходные данные. Имея математическую моделью объекта управления, можно решать различные задачи: оценивать различные решения, проводить исследования «что будет, если...» и др. Большой интерес представляют задачи, связанные с определением наилучшего из возможных решений, которые называют задачами оптимизации.

2.4. Некоторые виды моделей управленческих решений и этапы их разработки

Для принятия оптимальных решений необходимо использовать научный подход. В теории управления научный метод подразумевает наличие определенной структуры процесса принятия решений и использование различных методов и моделей принятия решений.

В литературе существуют различные классификации видов моделей управленческих решений. Рассмотрим модели, описанные в учебнике Злобиной Н.В. ^[11]

В теории управления используются следующие модели:

• теория игр;
• модели теории очередей;
• модели управления запасами;
• модель линейного программирования;
• транспортные задачи;
• имитационное моделирование;
• сетевой анализ;
• экономический анализ.

Теория игр. Данный метод служит для того, чтобы оценить как воздействует принятое решение на конкурентов. Теория игр изначально была разработана военными с тем, чтобы в стратегии учесть возможные действия противника. В бизнесе то же самое - игровые модели используются для прогнозирования реакции конкурентов на изменение цен, модификацию и освоение новой продукции, предложения иного обслуживания и т.д.

Модели теории очередей, или модели оптимального обслуживания используются для определения оптимального числа каналов обслуживания в зависимости от потребности в них. Применяются в различных фирмах, где есть клиенты и пункты их обслуживания (обслуживание клиентов в банке, резервирование билетов по телефону, количество площадок на складах и т.д.). Используются для управления расходами на дополнительные каналы обслуживания и потерь от обслуживания на уровне ниже оптимального. Например, если клиент в банке слишком долго ждет своей очереди на обслуживание, он может пойти в другой банк. С помощью модели теории очередей можно просчитать необходимую численность персонала.

Модели управления запасами используются для управления запасами и заказами, а также количеством готовой продукции на складах. Цель данной модели – оптимизация запасов на предприятии. Наличие слишком большого количества запасов на складах, хотя помогает избежать потерь в случае их нехватки, но также ведет к дополнительным издержкам на хранение, потери от порчи, перегрузку, уменьшение оборотных средств, что уменьшает мобильность предприятия в принятии решений при возникновении новой ситуации на рынке.

Модели линейного программирования применяют для определения оптимального способа распределения дефицитных ресурсов. Данный вид модели получил распространение на промышленных предприятиях. Он заключается в том, что помогает оптимизировать прибыль при использовании одного или нескольких ресурсов, каждый из которых применяется для производства нескольких видов товара.

Транспортные задачи – это задачи, с помощью которых оптимизируется доставка ресурсов при наличии нескольких пунктов отправки и нескольких пунктов получения при различной стоимости доставки в различные пункты, являются одним из видов задач линейного программирования.

Имитационное моделирование означает процесс создания модели и ее экспериментальное использование для определения изменений реальной ситуации, в случаях, когда модель не подлежит математическому описанию. Экспериментируя на модели объекта, можно установить, как он будет реагировать на определенные изменения или события, если отсутствует возможность наблюдать их на реальном объекте.

Сетевой анализ. Из сетевого анализа в основном используется теория графов. Теория графов позволяет составлять оптимальные графики осуществления различных проектов. Это позволяет минимизировать как время осуществления проекта, так и затраты по нему.

Экономический анализ один из самых распространенных методов моделирования. Экономический анализ включает в себя почти все методы оценки издержек и экономических выгод, а также относительной рентабельности деятельности предприятия. Экономический анализ так же включает анализ безубыточности, величину чистой прибыли на данный момент времени, определение прибыли на инвестированный капитал и т.д. Данные модели широко применяются в бухгалтерском и финансовом учете.

При формировании нового управленческого решения требуется произвести определенные последовательные действия. Для примера представим процесс формирования новых решений в виде следующих этапов:

Этап 1. Руководитель должен либо измерять параметры текущих процессов, либо хорошо «чувствовать» их значения. В случае чуть заметных отклонений параметров текущей ситуации от запланированных необходимо выявить тенденцию их дальнейшего развития.

Этап 2. Отклонения могут быть незначительными либо сами по себе через какое-то время могут уменьшиться и тогда никаких новых решений принимать не следует. Если отклонения параметров ситуации существенны, то руководитель должен принять это во внимание.

Этап 3. Руководитель должен сравнить конкретные параметры ситуации с плановыми и определить состояние проблемы. Такими параметрами могут быть время, эффективность управленческой деятельности, состояние контактов с заказчиками и поставщиками, качество выполняемых поручений, дисциплина работников и др.

Этап 4. Руководитель должен установить приоритеты отклонений основных параметров проблемы от допустимых значений. По наиболее важным отклонениям руководитель должен составить для вышестоящего руководства аналитическое заключение о причинах и возможных изменениях отклонений.

Этап 5. Производится согласование аналитического заключения с заинтересованными сторонами для выявления приоритетных отклонений.

Этап 6. Руководитель должен выдвинуть идею решения для снижения негативных тенденций в развитии проблемы. После этого он определяет вид целевой технологии для разработки управленческих решений: программно-целевой, инициативно-целевой и регламентной.

Этап 7. Для выбранной целевой технологии формируется состав процессорных технологий в качестве инструмента для разработки управленческого решения. Набор формируется из следующих технологий: по результатам, путем постоянных проверок и указаний, на базе потребностей и интересов, иногда - на базе «искусственного интеллекта», на базе активизации деятельности персонала.

Этап 8. Руководитель разрабатывает на базе идеи решения (этап 6) набор средств и методов для уменьшения негативного развития проблемы.

Этап 9. Руководитель прогнозирует возможные результаты реализации управленческого решения при предложенном наборе средств и методов.

Этап 10. При удачных прогнозах руководитель утверждает управленческое решение у вышестоящего руководства. Если результаты прогнозов отрицательные, то нужно вернуться к этапу 6.

Этап 11. В результате возможных замечаний при утверждении вышестоящим руководством руководитель должен дополнить набор средств и методов для разработки управленческого решения.

Этап 12. Руководитель должен на время отложить выполненную работу и подумать о новой идее ее решения. Если найдется более эффективная идея решения, ему необходимо возвратиться на этап 6. Если более эффективных идей решения не найдено, то формирование решения продолжается.

Этап 13. Руководитель или специалист в области управления выбирают критерии оценки решений, полученных в результате многократного прохождения по этапам 6 – 12.

Этап 14. Для каждого критерия формируются модель оценки и единицы измерения. Результаты согласовываются с заинтересованными лицами.

Этап 15. По результатам оценки руководитель выбирает управленческое решение для реализации.

Этап 16. Выбранное управленческое решение утверждается вышестоящим руководством.

Этап 17. Руководитель создает рабочие материалы, раскрывающие смысл управленческого решения, его формулировку, перечисляет необходимые средства и методы.

Этап 18. Руководитель оформляет управленческое решение в форме приказа, распоряжения, договора, доверенности, и т.д.

Этап 19. Руководитель организует подготовку к выполнению управленческого решения. Указывается время начала и конца процесса реализации управленческого решения.

Этап 20. Руководитель объявляет о начале практической реализации управленческого решения.

Этап 21. Утвержденные руководителем лица проводят контроль хода выполнения управленческого решения.

Этап 22. Инициатор решения информируется уполномоченными лицами или непосредственно исполнителями о ходе выполнения.

Этап 23. По итогам выполнения управленческого решения составляется отчет, в котором отражается конечное состояние проблемы и прогноз ее дальнейшего развития (благоприятном или неблагоприятном).

Этап 24. Руководитель должен аккуратно по заданной структуре ввести в базу данных все сведения о формировании управленческого решения для возможного дальнейшего использования.

2.5. Распространенные модели принятия решений

Существует и другая классификация моделей управленческих решений. В различной литературе описываются те или иные виды моделей, разработанные различными учеными. Мы рассмотрим наиболее полный список этих видов моделей, предложенный Трофимовой Л.А. ^[12] (рисунок 8). В своем учебнике она выделяет следующие виды моделей: нормативная (классическая), дескриптивная (описательная), модель Карнеги, модель инкрементального процесса принятия решений, модель «мусорной корзины» и др.

Рисунок 8. Модели (подходы) принятия решений

Источник: Управленческие решения (методы принятия и реализации): учебное пособие / Л.А. Трофимова, В.В. Трофимов. – СПб.: Изд-во ПбГУЭФ, 2011. – С.45.

Нормативная (классическая) модель предложена Г.А. Саймоном позволяет лицу, принимающему решение определить наиболее эффективные пути достижения поставленной цели. Они представляют собой функциональные уравнения, где отражены связи между зависимыми и независимыми переменными. Независимые переменные в таких моделях представляют собой параметры действий, а зависимые переменные в этих моделях являются ожидаемыми переменными, получаемыми в результате воздействия на них независимых переменных.

Эти уравнения имеют ряд ограничений, лимитирующих свободу действий лиц, принимающих решение.

Дескриптивные (описательные) модели основываются на эмпирических наблюдениях, они содержат небольшое количество элементов исследуемого объекта и объясняют экономические соотношения так, как они существуют в реальном мире, но в упрощенной форме. С помощью дескриптивной модели описывают реальный процесс принятия решений в трудных ситуациях (незапрограммированные решения и ситуации неуверенности и неопределенности), когда менеджеры, даже при желании, не могут принять экономически рациональное решение.

В дескриптивной модели взаимосвязи между элементами могут быть описаны в виде математических уравнений. Они создают основу для построения более сложных моделей, но их недостаток заключается в том, что они не отражают функциональные взаимосвязи и ограничения.

Примером описательных моделей могут быть модели идеальной конкуренции для прогнозирования цен в реальном мире, или простые инвестиционные расчеты, плановая калькуляция себестоимости.

Модель Карнеги (Политическая модель принятия решений) была сформулирована Г.А. Саймоном (H.Simon), Дж. Марчем (J.March), Р.Кайертом (R.Cyert), в научных работах которых доказывается, что в организациях менеджеры могут сделать свой выбор стратегии в коалициях – неформальных объединениях между несколькими менеджерами, одинаково представляющими себе цели организации и приоритеты задач.

Данная модель, как правило, используется для принятия непрограммируемых решений в условиях ограниченности информации, неуверенности и отсутствия единого мнения о том, какую цель преследовать или какую линию поведения выбрать.