Файл: Мотивации персонала и проектирование систем стимулирования труда (Роль мотивации в управлении предприятием).pdf

ценностная мотивация (потребность реализовывать в деятельности свою систему ценностей или в том, чтобы собственная деятельность, по крайней мере, не противоречила этим ценностям).

Высшая группа потребностей включает:

• потребность в творчестве;
• потребность в самореализации и личностном росте;
• экзистенциальные потребности (для «производственных» моментов из этой группы наиболее важной является потребность в осмысленности существования и собственной деятельности).

Как видно из перечня потребностей, сформированных в соответствии с иерархией А.Маслоу, в этом списке нет обычно выделяемых для стимулирования материальных потребностей. Это говорит о том, что материальные стимулы присутствуют на каждом уровне иерархии: у одного работника они могут быть связаны с потребностью в безопасности («я не пропаду и в черные дни»), у другого - с потребностью в идентификации с определенной социальной группой и личностной идентичностью («я — новый русский»), у третьего — с потребностью в комфорте, а у четвертого — даже с потребностями экзистенциального порядка и потребностью в самореализации («деньги дают мне свободу», «имея деньги, я могу заниматься тем, чем хочу»).

Жизнь задает самые разнообразные комбинации в потребностной сфере конкретного человека, а в сочетании со стимулами дает на выходе множество вариантов поведения как в быту, так и в производственной сфере.

Так, комбинация потребности в контроле, мотивации к достижениям, потребности в самоуважении и позитивной самооценке при неуверенности в собственных силах может превратить сотрудника предприятия в «резонера-саботажника», который бессознательно боясь что-то сделать неправильно, не достичь желаемого результата и получить за это негативную оценку и самооценку, человек всю свою мыслительную активность направляет на поиск причин, «почему это не может быть сделано», на поиск «неправильностей» в организации труда и несправедливостей в отношении руководства к сотрудникам. Не может быть системы стимулирования, мотивирующей всех сотрудников одинаково. Поэтому:

• Конкретная система стимулирования должна разрабатываться для конкретного человека или конкретной группы людей со сходными доминирующими потребностями (либо общая система должна индивидуализироваться).
• Мониторинг доминирующих потребностей и мотивации персонала должен стать необходимым звеном в деятельности кадровой службы. При этом руководители должны точно знать «мотивогенные зоны» каждого своего сотрудника, воздействуя на которые нематериальными стимулами можно формировать мотивацию к высококачественному и производительному труду. Мотивогенные зоны, или области нематериального стимулирования работы персонала включают ⁹:

- Миссию. Если характер деятельности требует активизации инициативы и творческого потенциала сотрудников, то не исключено, что записанные в сообщении слова про заботу компании о профессиональном росте сотрудников будут и отлично сработают.

- Кадровые перестановки и ротация, т.к практически любая кадровая перестановка, связанная с повышением для «переставляемого» его профессионального или должностного статуса, дает позитивный эффект. Это связано с актуализацией мотивации достижения, удовлетворением потребности в признании, потребности в риске, возможно, даже резонирует с потребностью в самореализации. С ротацией следует обращаться более осторожно. С одной стороны, она может сплачивать людей, удовлетворять аффилиативные потребности, с другой — иметь полностью противоположный эффект, порождая систему коллективной безответственности.

________________________________

⁹Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 1992. – 702 с.

- Реструктуризация, введение гибкой функциональной структуры. Получение в процессе реструктуризации нового круга обязанностей работает на потребности в риске, самореализации, повышает ответственность. Такой прием срабатывает только в том случае, если участие в рабочей группе резко не повышает рабочую нагрузку сотрудника (иначе это может вступить в противоречие с потребностью в эмоциональном и физическом комфорте).

- Организация процедуры оценки и самооценки работы сотрудника. Удовлетворяя потребность в уважении и самоуважении, процедура оценки не должна вызывать потерю чувства безопасности сотрудника. Страх — плохое мотивационное «топливо»: либо действует непродолжительно и быстро компенсируется, либо деятельность сотрудника сразу начинает направляться только на его компенсацию. В этой связи стоит отметить следующее:

- не всякая процедура оценки по распространенной сейчас системе «управление исполнением» отвечает этим требованиям;

- эта процедура должна быть индивидуализирована в соответствии с особенностями деятельности данной компании, текущего момента и характеристик ее персонала. Дополнительная работа для отдела кадров, но что поделаешь!

-Карьерные планы. Мотивирующий эффект наличия постоянно корректируемых карьерных планов в сочетании с индивидуальными беседами с сотрудниками известен большинству руководителей.

Участие в принятии решений о непроизводственной жизни на предприятии. Всякого рода опросы, собрания и прочие процедуры, в ходе которых персонал сам принимает решения о регуляции непроизводственной жизни компании (распорядок дня, организация работы буфета, выбор места и характера корпоративных мероприятий и т.п.), работают на потребности в контроле, принадлежности к группе, повышает самооценку, позволяет реализовать некоторые свои ценности.

- Корпоративный стиль отношений. Весьма серьезным мотивирующим (или демотивирующим) фактором является стиль отношений между начальниками и подчиненными, стиль проведения совещаний и собраний.

- Фиксация достижений. В условиях конкретного предприятия всегда есть варианты отметить достижения сотрудника, которые будут работать на потребность в позитивной оценке, потребность занимать значимую позицию в группе и т.д.

- Движение информации в компании. Чем больше текущей информации о деятельности предприятия, о принятии тех или иных управленческих решений получает сотрудник, тем в большей степени он удовлетворяет потребность в контроле, тем более осмысленной становится его деятельность. «Плохие новости» могут даже подстегнуть его, если система информационного обмена поставлена на регулярную основу и не носит тенденциозного, пропагандистского характера.

- Сплоченность управленческой команды в целом и на всех уровнях. Характер отношений в управляющем звене всегда оказывает сильное мотивирующее или демотивирующее влияние на персонал. Этот фактор имеет прямое отношение к базисным потребностям в безопасности и стабильности. «Кадровая чехарда» (в противоположность обоснованным и запланированным перестановкам) практически всегда демотивирует. Демотивирует также показное единство. Директор по персоналу должен постоянно проводить мониторинг этого фактора, вступать в переговоры с первым руководителем, если видит здесь неблагополучие, и своевременно предлагать меры: индивидуальный тренинг для менеджеров, специальные сессии по построению команды, коррекции процедур делового взаимодействия, проведения совещаний и принятия решений.

- Корпоративная символика, корпоративный стиль, корпоративные аксессуары. Известно, что наличие такого арсенала нередко весьма эффективно мотивирует сотрудников, удовлетворяя потребности в идентичности, принадлежности к определенной социальной группе («Я — сотрудник крутой фирмы», «Я принадлежу к образованной, успешной молодежи»). Следует учесть, что сама символика не должна противоречить представлениям человека о престиже и социальным оценкам, принятым в данной культуре нормам, должна работать на повышение его значимости в собственных глазах.

-Регулярная учеба, групповые тренинги. Регулярность и плановость этих мероприятий работает как мотивирующий фактор, так как соотносится с потребностями в профессиональном и личностном росте, а также вселяет чувство стабильности и безопасности.

-Корпоративная культура: традиции, ритуалы, мероприятия. Корпоративная культура должна не создавать проблемы, а служить ресурсом компании. Поддерживать и развивать нужно те ее элементы, которые работают на потребности в стабильности, аффилиативные потребности, потребность в принадлежности к значимой социальной группе. Чрезмерное увлечение корпоративными мероприятиями может дать полностью противоположный эффект с точки зрения мотивации, превратив работу в веселую тусовку.

Таким образом, при разработке системы мотивации и стимулирования, руководство предприятия должно учитывать психологические аспекты мотивации и стимулирования работников предприятия, чтобы объединить их для достижения основной цели в деятельности предприятия - получение прибыли.

2. Состояние мотивации на предприятии и пути ее совершенствования

2.1 Характеристика основных экономических показателей предприятия

Частное унитарное производственное предприятие «Кировский комбинат кооперативной промышленности» является структурным подразделением Кировского райпо Могилевского Облпотребсоюза и занимается производственной деятельностью по выпуску товаров народного потребления.

В настоящее время комбинат занимает доминирующее положение в районе на рынке производства и является монополистом по выпуску хлеба и хлебобулочных изделий, колбасных изделий и полуфабрикатов, макаронных изделий. Предприятие было создано в 1952 году.

За период своей деятельности оно претерпело несколько преобразований: от хлебопекарни до хлебокомбината, с 1980 года функционировало как комбинат кооперативной промышленности, а с марта 2004 года и до настоящего времени предприятие осуществляет свою деятельность как частное унитарное производственное предприятие « Кировский комбинат кооперативной промышленности», сокращенно ЧУП ККП.

ЧУП «ККП» - структурное подразделение Кировского райпо, является юридическим лицом, имеет расчетный и другие счета в ОАО «БелАгропромбанк».

В своей деятельности предприятие руководствуется действующим законодательством Республики Беларусь, постановлениями и распоряжениями правления Белкоопсоюза, Облпотребсоюза, райпо и Уставом.

Целью деятельности комбината является производство и поставка товаров народного потребления предприятиям системы потребкооперации, в первую очередь своего района, потом области и при излишке товаров – другим системам и за пределы республики, при этом более максимально используя производственные мощности.

Основной вид деятельности комбината кооперативной промышленности – производство хлеба и хлебобулочных изделий. Также комбинат осуществляет производство колбасных изделий и мясных полуфабрикатов, кондитерских и макаронных изделий, осуществляет пошив швейных изделий, в весенне-летний период комбинат занимается производством хлебного кваса. В декабре 2006 года на баланс комбината была передана мельница по производству кормосмесей.

Роль комбината в жизнедеятельности района велика: на его долю приходится 100 % производимых в районе хлебобулочных, макаронных, колбасных изделий и мясных полуфабрикатов, 0,4 % производства безалкогольных напитков, осуществляется производство непродовольственных товаров, в частности, швейных изделий и готовых кормов для сельскохозяйственных животных.

Помимо основного вида деятельности, - производственного,- комбинат осуществляет также розничную торговлю в собственном магазине «Хлебный водар». Деятельность комбината за последние три года характеризуется положительной динамикой. Так, темп роста розничного товарооборота в сопоставимых ценах за 2007 год составил 82,9 %. Темп роста производства потребительских товаров в 2007 году составил 105,8 % в сопоставимых ценах. В натуральном выражении комбинат обеспечил прирост к 2006 году по всем видам производимой продукции, кроме кондитерских и макаронных изделий. Здесь существует проблема конкурентоспособности продукции по цене.

В результате производства и реализации товаров, работ и услуг в 2007 году предприятием была получена выручка в сумме 3725 млн.р. Это позволило предприятию получить прибыль от реализации в сумме 116 млн.р. Сумма прибыли после налогообложения, оставшаяся в распоряжении предприятия, составила 56 млн.р.

По состоянию на 1.01.2008 г. на предприятии работает 94 человека. Административно-управленческий аппарат составляет 11 человек (11,7 % от общего количества). Доля работников, имеющих высшее образование, составляет 53,8 %, среднее специальное 46,2 %. Оплата труда рабочих и служащих комбината производится на основании действующего законодательства, а также положения об оплате труда работников комбината кооперативной промышленности.