Файл: Мотивации персонала и проектирование систем стимулирования труда (Роль мотивации в управлении предприятием).pdf

до 5 человек -- до 15 %

5 – 10 -- до 25 %

10 – 20 -- до 35 %

свыше 20 человек -- до 50 % от ставки первого разряда, действующей на предприятии.

- Доплата за ненормированный рабочий день водителям легковых автомобилей устанавливается до 50% месячной тарифной ставки за отработанное время в качестве водителя.

Все виды доплат начисляются на должностной оклад (тарифную ставку) по штатному расписанию с учетом увеличения по контракту.

Кроме доплат на предприятии применяются надбавки:

- Надбавки за высокие, творческие, производственные достижения в работе, сложность и напряженность труда, а также за выполнение особо важных (срочных) работ на период их выполнения руководителям, специалистам в размере до 50 % должностного оклада.

- Надбавки к должностным окладам (ставкам) за стаж работы в системе потребительской кооперации устанавливаются всем категориям работников в следующих размерах:

от 1 года до 5 -- 5 %

от 5 до 10 -- 10 %

от 10 до 15 -- 15 %

свыше 15 лет -- 20 % должностного оклада (тарифной ставки) за фактически отработанное время (в пределах месячной нормы рабочего времени).

- Надбавки рабочим за высокое профессиональное мастерство устанавливаются в размере до 50% тарифной ставки за фактически отработанное время (в пределах месячной нормы рабочего времени) исходя из уровня организации труда на каждом рабочем месте, роли каждого работника в процессе производства и степени его влияния на конечные результаты работы.

- Надбавка за классность устанавливается водителям грузовых и легковых автомобилей, в следующих размерах:

- водителям второго класса -- 10%;

- водителям первого класса -- 25% установленной тарифной ставки за отработанное в качестве водителя время.

Все виды надбавок начисляются на должностной оклад (тарифную ставку) по штатному расписанию с учетом увеличения по контракту.

Премирование является важнейшим средством материального стимулирования работников к достижению высоких конечных результатов работы, улучшению качества обслуживания населения, экономному ведению хозяйства, повышению доходности организаций, росту объёмов деятельности, повышению производительности труда.

Премирование руководителей и специалистов комбината осуществляется в соответствии с постановлением Совета Министров Республики Беларусь от 27 апреля 2006 года № 555 «О некоторых мерах по совершенствованию государственного регулирования оплаты труда» по итогам работы за квартал, начиная с 3 квартала 2006 года.

При этом 30 % начисленной премии резервируется и выплачивается при отсутствии роста убытка от реализации продукции, товаров (работ, услуг) к соответствующему периоду прошлого года в следующем порядке:

- за 1 и 2 кварталы – по итогам работы за 1-е полугодие;

- за 3 и 4 кварталы – по итогам работы за год.

При убыточной работе нарастающим итогом с начала года общий размер премии сокращается на 50 %.

Выплата зарезервированной части премии производится по итогам работы за 1 полугодие и за год.

В случае если по итогам работы за полугодие (год) наблюдается рост убытка от реализации продукции, товаров (работ, услуг), выплата зарезервированной части премии не выплачивается и в последующие периоды.

Кроме методов материального стимулирования на предприятии применяются методы морального стимулирования, которые также имеют важное значение для повышения самооценки работников, что значительно влияет на производительность и отношение к работе.

Основными методами морального стимулирования на предприятии выступают: вручение наград, грамот, размещение фотографий на доске почета, публичные поощрения.

Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.

2.3 Направления совершенствования мотивации и стимулирования персонала на предприятии

Для достижения высоких результатов в управлении мотивацией работников предприятия необходимо установить зависимость уровня их дохода от результатов труда. Функционирование системы управления мотивацией дает возможность разработать прозрачную и эффективную схему финансовой мотивации для любой должности и любого сотрудника предприятия. Такой подход к мотивации труда позволяет решить следующие задачи

- Формировать схемы оплаты труда с неограниченным количеством поощрений и взысканий;

- Вводить линейную и нелинейную зависимость размера поощрения или взыскания от результатов труда;

- Вводить привычные названия для результатов работы каждого работника. Например, можно предусмотреть следующее распределение материального вознаграждения за решение конкретной проблемы предприятия или реализацию принятого к реализации проекта.

Бонус за дополнительную нагрузку в % к зарплате (30%)

Премия за выполнение задания к % к окладу или успешную реализацию проекта (200-250%)

Участие в ежегодном распределении прибыли

(3% от суммы чистой прибыли на команду в течение 2-х лет)

Основная зарплата

+

Рисунок 3. Схема оплаты труда за реализацию проекта

Индивидуальная доплата за работу устанавливается, исходя из расчета превышения необходимого времени на выполнение работы – в двойном размере с учетом опыта работы, должности и персональной надбавки в текущем периоде.

Для реализации эффективной системы мотивации труда работников предприятия целесообразно разработать внутреннюю нормативную базу, основанную на действующем законодательстве, отражающую содержание процесса мотивации труда работников, например:

• справочник показателей схем мотивации;
• универсальный набор способов расчета (формул для расчета) поощрения при достижении определенных результатов в работе;
• план видов расчета, позволяющих создавать разнообразные комбинации способов расчета и показателей схем мотивации в соответствии с достигнутыми каждым работником результатами;
• интерфейс для пошаговой разработки или изменения схем мотивации в соответствии с меняющимися условиями труда и сложностью выполняемых работ.

Важным элементом системы управления мотивацией является набор используемых показателей с учетом квалификации работника, например.

Все показатели схем мотивации могут быть объединены в классы:

- индивидуальные - используются для конкретных работников предприятия;

- для подразделения - используются для работников соответствующего подразделения;

- общие - используются для всех работников.

В качестве показателей могут служить:

- квалификация, категория или разряд;

-оклад по дням и оклад по часам;

-норма времени в днях и часах;

-оклад за полный месяц, оклад по дням и по часам;

-количество произведенной или проданной продукции;

-динамика постоянных клиентов или покупателей;

-процент выполнения плана, включая на одного работника;

-наличие штрафов и поощрений и ряд других.

С одной стороны, схема мотивации является инструментом максимально эффективного использования каждого работника в интересах предприятия. С другой стороны, это средство для достижения высокого уровня доверительности во взаимоотношениях между работником и предприятием. Работник четко представляет себе, что от него требуется, и какая награда его ожидает в случае достижения тех или иных результатов.

Мотивация повышает базовую производительность труда. Высокомотивированный сотрудник на самом деле лучше работает. Организации, чьи сотрудники хорошо работают, в целом показывают лучшие результаты, а изменение отношения работников к труду повышает прибыльность предприятия. Поэтому для повышения мотивации и улучшения качества работы сотрудников, необходимо:

1.Установить, что подчиненные могут быть мотивированны чем-то, напрямую не связанным с их работой. Динамичные сотрудники, обладающие значительным потенциалом роста, как правило, увлечены спортом, хобби или другим делом, не имеющим отношения к их работе. Эти интересы не должны вступать в противоречие с работой и это можно использовать в стремлении сотрудников добиваться высоких результатов в той области, которой они увлечены, чтобы стимулировать их рост и мотивацию на рабочем месте.

2. Помогать своим сотрудникам в их занятиях по интересам и интересоваться их достижениями, т.к позитивное отношение к увлечениям сотрудников обязательно скажется на их работе, т.к существует такая зависимость: чем больших успехов добивается работник в жизни, тем выше качество и производительность его труда.

3. Научить всех работников измерять степень успешности проделанной работы. Сотрудники, которые постоянно следят за своей деятельностью, способны замечать и документировать рост собственного профессионализма. Они создают для себя таблицы оценок и лучше самого руководителя отмечают свои победы и поражения. Например, можно разработать простую систему оценок. Если работа не предполагает выражения результата количественной форме, можно создать шкалу оценки производительности труда.

3. Отслеживать уровень мотивации, т.к чаще всего руководители не имеют представления о действительном уровне мотивации своих подчиненных. И если руководство предприятия начнет измерять мотивацию, то это позволит ею управлять, т.к, не имея информации об уровне мотивации, улучшить этот показатель практически невозможно.

4. Знать чего бы хотели сотрудники в отношении организации труда, профессионального или карьерного роста, т.к у различных работников цели и желания разные, поэтому им необходимо предоставить разные возможности для работы и профессионального роста. Для этого можно разработать групповые и индивидуальные программы совершенствования.

5. Спрашивать сотрудников о результатах их работы. Чем больше информации, тем выше мотивация. Нужно меньше говорить о себе, а больше спрашивать других об их работе.

6. Объяснять подчиненным принятую на предприятии систему вознаграждений, т.к произвольность в поощрениях ведет к цинизму, а не к росту мотивации. Проявлять уважение к сотрудникам и при необходимости подробно разъясните сотрудникам сущность программы поощрений; ее цели и задачи. Давать ясные ответы на вопросы сотрудников о том, как данная система поощрений может повлиять на их текущую работу.

7. Усилить взаимодействие руководителей и их подчиненных.

8. Создать банк идей. Что думают сотрудники? У них могут быть хорошие идеи, но большинство из них уверены, что никому нет никакого дела до их идей. Самый простой способ, позволяющий решить данную проблему- завести специальный блокнот, папку, файл, почтовый ящик на стене и заносить туда идеи работников.

9. Мотивировать знания. Чтобы добиться профессионализма в любой работе, сотрудник должен стремиться стать лучшим в своей специальности. Увлеченный учебой человек обязательно вырастет в должности и разовьет в себе дополнительные навыки и умения. Поэтому можно использовать знания и обучение в качестве награды и мотивирующего фактора. Например, можно направлять работников на дополнительное обучение, конференции и тренинги тех сотрудников, которые добились значительных результатов в работе, и чьи успехи получили признание сослуживцев.

10. Поддерживать позитивный обмен информацией между сотрудниками. Личные позитивные оценки работы сослуживцев являются действенным мотивирующим фактором. Корпоративная культура, которая поддерживает стремление давать друг другу положительные оценки по результатам каждого выполненного задания, повышает уровень мотивации и производительности труда. Для этого можно использовать программу поощрений, которая будет предусматривать награждение сотрудников по результатам опроса их коллег. Когда сотрудники начнут признавать и награждать друг друга за успехи, уровень их мотивации в работе значительно повысится.

11. Узнать, подходит ли работнику его работа, т.к попытки мотивировать сотрудника, которому не нравится его работа, не дадут результата. Изменение параметров труда работников может привести к значительному росту мотивации, т.к работа должна соответствовать квалификации работника.

12. Искать людей с внутренней мотивацией. Когда предприятия нанимают работников, они чаще всего интересуются уровнем их компетенции, а не отношением к труду. Однако отношение определяет мотивацию, которая в свою очередь оказывает основное влияние на стремление сотрудника к обучению и к качественной работе. Гораздо проще обучить мотивированного работника, чем мотивировать квалифицированного специалиста.