Файл: Управление организационными изменениями и инновациями ..pdf

Если в качестве пилотного подразделения выбирается самое слабое подразделение, очевидно требующее каких-либо организационных изменений, то проект сталкивается с двумя противоположными проблемами. В случае положительного завершения этапа, люди могут сказать: "Там все было так плохо, что любые реорганизации дали бы положительный эффект, а нам это не подходит, ведь у нас все и так хорошо работает". В случае же недостаточной эффективности пробного этапа, руководство проектом может прийти к выводу, что работники в подразделении неквалифицированные, демотивированные и нелояльные организации, поэтому неудачный результат вызван не управленческими действиями, а особенностями пилотного подразделения.

Если в качестве пилотного подразделения выбирается самое сильное подразделение, то полученные им положительные результаты могут не убедить другие подразделения; они могут продолжать сомневаться в том, что также легко справятся с трудностями перехода к новому. Кроме того, в случае неудачного пилотажа самое эффективное подразделение организации может потерять свою эффективность, что поставит под угрозу не только возможность дальнейшего продолжения проекта, но и благополучие организации в целом.

Следовательно, для пилотных подразделений выбираются разнородные подразделения, являющиеся типичными (средними) по всем показателям, включая эффективность их деятельности. При выборе таких подразделений нужно учитывать отношение их руководителя и сотрудников к проекту изменений. Когда руководитель – явный противник перемен, его подразделение окажется не лучшим полигоном для обкатки проекта. Если сотрудники или руководство подразделения недостаточно лояльны компании и многие из них вообще не любят свою работу, они могут сознательно или не сознательно загубить проект и не дать ему распространиться на компанию в целом. Если сотрудники или руководство подразделения вполне удовлетворены как процессом, так и результатами своей деятельности, то они не захотят ничего менять и будут активно противиться переменам. Следовательно, для пилотного этапа проекта выбираются те подразделения, персонал и руководители которых чувствуют недостаточную удовлетворенность эффективностью собственных работ и при этом хотят улучшений и верят в возможность их достижения.

Если проект начинается с пилотных подразделений, в нем могут участвовать только их сотрудники. Такая ситуация встречается чаще всего, но при этом пилотаж дает лишь частичный результат. В качественно выстроенных проектах организационных изменений на его пилотном этапе участвуют также стажеры или трансляторы, которые впоследствии будут осуществлять аналогичные виды работ в своих собственных подразделениях. Не освобожденных от основной работы энтузиастов в такой роли используют многие российские компании. Освобожденных, а тем более прикомандированных из других предприятий и подразделений использует пока незначительное число компаний. Однако экономя на привлечении специалистов с других предприятий и освобождении от текущей работы нескольких своих, руководители организаций создают предпосылки для значительно бо́льших последующих затрат на распространение наработок пилотных подразделений на другие подразделения организации, нередко с помощью внешних консультантов.

После окончания пилотажа создается команда проекта для его реализации во всей организации. Проектные межфункциональные группы, составленные из представителей разных уровней управления, стали уже общей практикой большинства российских компаний. Однако далеко не однозначно решаются вопросы определения времени проектных работ. Если используется рабочее время, то возможно сопротивление непосредственных руководителей и коллег "участников-активистов", поскольку их должностные обязанности приходится выполнять кому-то другому. Если же используется внерабочее время, то эту дополнительную занятость руководство компаний пытается компенсировать почасовой или фиксированной оплатой работ, часто вне зависимости от результата. При этом формируется порочная система – люди после работы подрабатывают на проектах организационного развития, поэтому даже активные и лояльные сотрудники не заинтересованы в быстром завершении проекта, так как в этом случае они потеряют дополнительный доход.

Для обеспечения мотивированного участия сотрудников разного уровня в рабочих группах следует поддерживать не их инструментальную мотивацию участия в проекте (когда проект выступает как средство достижения собственных целей), а мотивацию, непосредственно направленную на повышение эффективности работы организации. Это происходит в том случае, когда руководству удается опереться на долгосрочную заинтересованность персонала в стабильности и силе компании-работодателя. При этом премирование по реальным результатам проекта и кадровый рост всех проявивших свой потенциал, инициативу и активность участников проекта достаточно позитивно оценивается остальными сотрудниками организации.

К сожалению, часто случается так, что стремление повысить организационную эффективность с помощью той или иной инновационной технологии, приводит к обратному эффекту: снижению эффективности. И тогда начинают приводиться доводы об идеологической несовместимости западных управленческих методик с национальными особенностями работы отечественных организаций. Но следует помнить, что отрицательный результат – тоже результат. Если бы неудачи ученых навсегда отвращали их от экспериментов, наука бы просто не развивалась. Так же и в бизнесе: частные неудачи не должны служить препятствием к стремлению изменить что-то к лучшему.

Важнейшим фактором успеха проектов организационных изменений является информация. В сильных с управленческой точки зрения организациях много внимания уделяют не просто информированию персонала, и не просто созданию единой информационной среды, но специальным проектам по управлению знаниями в организации. Подобного рода проекты обеспечивают качественное информирование персонала относительно будущих целей и задач компании, а также опыта предыдущих преобразований. В перспективе проекты в области управления знаниями могут стать хорошей базой для разработки конкретных проектов организационных изменений.

При этом реальный эффект получается в том случае, если информационные потоки выстраиваются не однонаправленно – сверху вниз, а в обе стороны, т.е. информация и инициативы снизу вверх не просто допускаются, но оказываются востребованными руководством. Компании, в которых поддерживается такой информационный обмен о проблемах, инициативах по их преодолению и перспективах, оказываются в целом наиболее удачными объектами для организационных нововведений.

В процессе реализации проекта организационных изменений корпоративная пресса, специальные информационные доски, собрания трудовых коллективов подразделений должны обязательно освещать задачи, решаемые проектными группами. Нужно создавать все условия для того, чтобы не просто проинформировать, но и вдохновлять, и вовлекать в разработку идей, предложений и участие в практической работе всех небезразличных сотрудников разных подразделений. Это способствует их обучению и формированию как носителей новой корпоративной культуры, активистов дальнейшего распространения инноваций, имеющих целью постоянное совершенствование и построение эффективной и сильной организации.

Таким образом, введение организационных изменений и инноваций является достаточно сложным процессом. Поэтому вмешательство в организационную структуру должно быть аккуратным и проводиться людьми, убежденными в правоте своих идей, а так же любящих ту организацию, которую они хотят реформировать.

Вывод по второй главе.

При реализации производственных изменений и инновационных процессов используется следующий ряд управленческих принципов:

1. Потребность, связанная с внедрением и использованием прогрессивных решений.

2. Использование программы кардинально отличающейся от ранее использовавшихся в других компаниях.

3. Активное вовлечение персонала в разработку и решение задач.

4. Участие людей с разным менталитетом и культурой.

5. Информированность персонала о техническом и функциональном аспекте трудовой деятельности.

6. Связь инновационного процесса с индивидуальными представлениями специалиста о своем будущем и самом себе.

Для эффективной производительности компании в условиях постоянных преобразований, ей необходимо основываться на гибкой информационной и технологической инфраструктуре

Заключение

Развитие организационной структуры и эффективности производительной деятельности многих предприятий сопряжено с изменениями и инновациями. Базовой причиной перемен выступает интенсивно меняющиеся внешние экономические и социальные условия по отношению к внутреннему устройству организации. Первоначально такие перемены несущественны и воспринимаются как обстоятельства, относящиеся к внешнему окружению. Однако постепенно технологические, методологические, идейные перемены проникают и адаптируются в компаниях конкурентов и партнеров. В связи с таим обстоятельством возникают новые стандарты качества, времени и трудовой деятельности. Если организация своевременно не реагирует на подобные изменения и откладывает рассмотрение перемен и последующего организационного развития, то появляется существенная угроза эффективности функционирования всей деятельности предприятия. Перемены, которые казались внешними, приобретают внутренний характер. Необходимость перемен является неизбежной в подобной ситуации.

Многими руководителями осуществляется поиск способов и методов поощрения инноваций, открывающих перспективы для организации соответствовать изменяющейся внешней среде, развиваться и идти вперед к поставленным целям.

В рамках курсовой работы, был рассмотрен процесс управления организационными изменениями, их причинами, базовыми методами проведения данных изменений. Существенное внимание было уделено вопросам, связанным с сопротивлением организационным изменениям со стороны работников, а так же методов его преодоления.

Список использованных источников

1. Акулов В. Б. Финансовый менеджмент. – М.: Экономика и управление, 2009. – С.48
2. Антикризисное управление / под ред. Э. М. Короткова. - М.: ИНФРА- М.: Академия, 2000. – С.88
3. Антикризисное управление: учеб. пособие. В 2 т. / рук. авт. колл. Г. К. Таль. М.: ИНФРА-М, 2004 – С.60
4. Бриджес, У. Управление компанией в период структурных изменений; пер. с англ. -2-е изд. - М.: Вильямс, 2007. – С.160
5. Ворожейкин, И. Е. Управление социальным развитием организации. - М.: ИНФРА-М, 2001. – С.18
6. Гительман, Л. Д. Преобразующий менеджмент: Лидерам реорганизации и консультантам по управлению. - М.: Дело, 1999. – С.115
7. Губский, Е. Ф. Философский энциклопедический словарь. - М.: ИНФРА-М, 1999. – С.270
8. Латфуллин, Г. Р. Райченко А. В. Теория организации. - СПб.: Питер, 2004. – С.34
9. Коленсо, М. Стратегия кайзен для успешных организационных перемен. -М.: ИНФРА-М, 2002. - С.
10. Кравченко В.Ф. Организационный инжиниринг. – М.: «Приор», 2009. – С.98
11. Майданчик Б. И. Анализ и обоснование управленческих решений. – М.: Финансы и статистика, 2009. – С.144
12. Малышева, Л. А. Управление организационными изменениями промышленных предприятий на основе контроллинга: дисс. ... доктор экономических наук по специальности 08.00.05 «Экономика и управление народным хозяйством». - Екатеринбург: Институт экономики Уральского отделения Российской академии наук, 2005 – С.12
13. Мишин. М. И. Исследование систем управления. – М.: ЮНИТИ–ДАНА, 2009.– С.70
14. Морозов, А. Н. Теоретико-методологические основы управления организационными изменениями: автореферат дис. ...доктор экономических наук / А.Н. Морозов. - СПб., 2004. – С.22
15. Новиков Д. А. Механизмы стимулирования в организационных системах. – М.: ИПУ РАН, 2009. – С.72
16. Пригожин, А. И. Методы развития организаций. - М.: МЦФЭР, 2003. – С.96
17. Решетникова, К. В. Модель взаимосвязи организационных изменений и конфликтов // Менеджмент в России и за рубежом 2007 № 6 С 8
18. Социология и психология управления / Ю. Н. Аксененко, В. Н. Каспарян, С.И. Самыгин, И.О. Суханов. - Ростов н/Д.: Феникс, 2001. – С. 71
19. Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом: учебник для ВУЗов. – СПб: Питер, 2008. – С.131
20. Сурин, А. В. Инновационный менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2008. – С.14
21. Табачникова, М. Б. Управление эволюционными изменениями социально-экономических систем микроуровня: дисс. ... кандидат экономических наук по специальности 08.00.05 «Экономика и управление народным хозяйством» (Теория управления экономическими системами) - Воронеж: Воронежский государственный университет, 2006 – С.13
22. Травин В. В. Основы кадрового менеджмента. – М: Дело, 2009. – С.45
23. Чемеков В. П. Грейдинг: технология построения системы управления персоналом: учебное пособие. – М: Вершина, 2009. – С.160
24. Широкова, Г. В. Управление организационными изменениями. - СПб.: Издательский дом С-Петербургского государственного университета, 2005. – С.15

Приложение 1

Методы управления на этапе выработки общего и полного понимания решаемых проблем

Приложение 2

Методы управления на этапе организационно-технического проектирования

1. Губский, Е. Ф Философский энциклопедический словарь. - М.: ИНФРА-М, 1999. – С.270 ↑

2. Табачникова, М. Б. Управление эволюционными изменениями социально-экономических систем микроуровня: дисс. ... кандидат экономических наук по специальности 08.00.05 «Экономика и управление народным хозяйством» (Теория управления экономическими системами) - Воронеж: Воронежский государственный университет, 2006 – С.13 ↑

3. Гительман, Л. Д. Преобразующий менеджмент: Лидерам реорганизации и консультантам по управлению. - М.: Дело, 1999. – С.115 ↑

4. Бриджес, У. Управление компанией в период структурных изменений; пер. с англ. -2-е изд. - М.: Вильямс, 2007. – С.160 ↑

5. Широкова, Г.В. Управление организационными изменениями. - СПб.: Издательский дом С-Петербургского государственного университета, 2005. – С.15 ↑

6. Латфуллин, Г.Р. Райченко А.В. Теория организации. - СПб.: Питер, 2004. – С.34 ↑

7. Пригожин, А.И. Методы развития организаций / А.И. Пригожин. - М.: МЦФЭР, 2003. – С.96 ↑

8. Морозов, А.Н. Теоретико-методологические основы управления организационными изменениями: автореферат дис. ...доктор экономических наук / А.Н. Морозов. - СПб., 2004. – С.22 ↑

9. Ворожейкин, И.Е. Управление социальным развитием организации. - М.: ИНФРА-М, 2001. – С.18 ↑

10. Социология и психология управления / Ю.Н. Аксененко, В.Н. Каспарян, С.И. Самыгин, И.О. Суханов. - Ростов н/Д.: Феникс, 2001. – С. 71 ↑

11. Антикризисное управление / под ред. Э.М. Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2000. – С.88 ↑

12. Малышева, Л.А. Управление организационными изменениями промышленных предприятий на основе контроллинга: дисс. ... доктор экономических наук по специальности 08.00.05 «Экономика и управление народным хозяйством» (Экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами в промышленности). - Екатеринбург: Институт экономики Уральского отделения Российской академии наук, 2005 – С.12 ↑

13. Сурин, А.В. Инновационный менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2008. – С.14 ↑

14. Решетникова, К.В. Модель взаимосвязи организационных изменений и конфликтов // Менеджмент в России и за рубежом 2007 № 6 С 8 ↑

15. Коленсо, М. Стратегия кайзен для успешных организационных перемен / М. Коленсо ; пер. с англ. -М.: ИНФРА-М, 2002. - С. ↑

16. Решетникова, К.В. Модель взаимосвязи организационных изменений и конфликтов // Менеджмент в России и за рубежом 2007 № 6 - С.10 ↑

17. Коленсо, М. Стратегия кайзен для успешных организационных перемен / М. Коленсо ; пер. с англ. -М.: ИНФРА-М, 2002. – С.135 ↑

18. Кравченко В.Ф. Организационный инжиниринг – М.: «Приор», 2009. – С.98 ↑

19. Акулов В.Б. Финансовый менеджмент. – М.: Экономика и управление, 2009. – С.48 ↑

20. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом: учебник для ВУЗов. – СПб: Питер, 2008. – С.131 ↑

21. Травин В.В. Основы кадрового менеджмента. – М: Дело, 2009. – С.45 ↑

22. Новиков Д.А. Механизмы стимулирования в организационных системах. – М.: ИПУ РАН (научное издание), 2009. – С.72 ↑

23. Майданчик Б.И. Анализ и обоснование управленческих решений. – М.: Финансы и статистика, 2009. – С.144 ↑

24. Антикризисное управление: учеб. пособие. В 2 т. / рук. авт. колл. Г.К. Таль. М.: ИНФРА-М, 2004 – С.60 ↑

25. Мишин. М.И. Исследование систем управления. – М.: ЮНИТИ–ДАНА, 2009.– С.70 ↑

26. Новиков Д.А. Механизмы стимулирования в многоэлементных организационных системах. – М.: ООО «НИЦ «Апостроф», 2008. – С.93 ↑

27. Чемеков В.П. Грейдинг: технология построения системы управления персоналом: учебное пособие. – М: Вершина, 2009. – С.160 ↑