Файл: Управление организационными изменениями и инновациями ..pdf

• возрастающее противоречие между замыслом автора и существующим в действительности;

• внутренняя логика развития нововведения в диалектической взаимосвязи с окружающей внешней средой.

В рамках исследований были обнаружены различные антиинновационные установки, обусловленные психологическими причинами и связанные с консерватизмом и опорой на традиции. Помимо этого, у сотрудников часто возникает стратегия избегание неудач, в связи чем возникает уклонение от нововведений, которые рассматриваются как риск и непредвиденные трудности.

Потенциальным социально-психологическим источником сопротивления выступают неформальные группы, существование которых связано с постоянным тесным общением и в значительной степени определено территориальной близостью членов группы. Может возникнуть такая ситуация, при которой в процессе очередных нововведений сотрудников, которые составляли неформальную группу распределяют по разным кабинетам. Во многих случаях неформальная группа в прежнем составе перестает существовать, в результате нарушается взаимодействие что может спровоцировать определенный дискомфорт. Поэтому среди многих лидеров подобных групп существуют определенные опасения относительно потенциальных изменений.

Следует принимать в учет политические причины, так как всякие организационные изменения в определенной степени нарушают устоявшийся баланс власти. В ходе подготовки радикальных нововведений управленческого, экономического, технического порядка необходимо согласие ряда причастных к нему органов: плановых, финансовых, контрольных и т.п. В связи с данным обстоятельством продвижение новшества связано с взаимными уступками. Притом что интересы ведомств частую бывают, соблюдены, а эффективность нововведения существенно падает.

Среди организационных причин выделяются: множественные согласования, монополия головных предприятий, недостаточная компетентность руководства.

Во многих исследованиях было замечено, что сопротивление переменам укоренилось настолько глубоко в самой природе человека, что его проявления очень похожи у разных народов. А. И. Пригожином был приведены следующие устойчивые фразы и словосочетания, которые характеризуют сопротивление переменам у российских менеджеров и работников:

• "Это у нас уже есть";

• "У нас это не получится";

• "Это не решает наших главных проблем";

• "Это требует доработки";

• "Здесь не все равноценно";

• "Есть и другие предложения";

• "Это преждевременно".

Данные высказывания точно совпадают со списком антиинновационных высказываний, которые были приведены в памятке-рекомендации Японского центра производительности:

• "Это бесполезно";

• "Это правда, но не для нас";

• "Кажется это хорошая идея, но...";

• "Мы всегда делали это";

• "Мне не нравится выполнять чью-то идею";

• "Если мы снизим стоимость, то пострадает качество";

• "У нас дела идут хорошо";

• "Мы знаем, что это не работает";

• "Мы все про это знаем".

При условии, что сопротивление характерно для человека, тогда в организационных условиях, возможно, только ослабить данную природную склонность. Сила и интенсивность сопротивления изменениям обусловлена индивидуальными особенностями, содержанием и организацией проведения изменений. В исследованиях по данному вопросу отмечается, что усиление сопротивления возникает тогда, когда отсутствуют объяснения целей изменений. Отсутствие достаточной информированности сотрудников о грядущих переменах, амбивалентность в интерпретации возбуждают чувства неуверенности и беспокойства. Когда отсутствует сотрудничество со стороны работников в планировании изменения, тогда их восприятие данному процессу рассматривается как навязывание, от чего сопротивление многократно возрастает. Так же усиление сопротивления возникает в случае, когда инициаторы перемен не пользуются уважением и доверием.

В результате, разработчикам изменений следует рассматривать их как с позиции эффективности для организации, так с позиции возможности реализации. В том числе, следует учитывать возможные препятствия на пути производственного совершенствования, среди которых главными выступают:

• борьба за ограниченные ресурсы, выражается в ситуации, когда работники лишаются определенных удобств в связи с переменами, обусловленных уменьшением помещений, увеличением ответственности и другими причинами, в таком случае сопротивление значительно увеличивается;

• жесткие границы между функциональными областями: между производственниками и коммерческими подразделениями, маркетологами и финансистами и экономистами и т.п.;

• сопротивление низшего слоя руководителей и рядовых специалистов, которые полагают, что с их мнением никто не считается;

• бюрократизм в организации.

В данном процессе можно заметить, как на индивидуальный консерватизм человека накладывается консерватизм бюрократической системы. В период своего существования бюрократия выработала непреодолимое стремление к стабильности, обозначила границы специфических производственных изменений, которые могут удовлетворить высшее начальство по части инициативности подчиненных, однако на практике ничего не меняют. Основоположниками эволюционной экономики Р. Р. Нельсоном и С. Д. Уинтером было точно отмечено, что рутина внутри стабильной компании меняется в соответствии с рутиной более высокого уровня. В связи с таким положением, любую инновационную деятельность в бюрократической системе можно эффективно рутинизировать.

При всей сложности противостояния консерватизму, в практическом опыте были разработаны методы снижения сопротивления изменениям, позволяющие ввести его в некие допустимые границы.

• Метод конкретизирующих документов позволяет разъяснить нововведения и оформить инструкции по каждому этапу его внедрения, что позволяет работникам ориентироваться в изменяющейся ситуации.

• Метод кусочного внедрения, характеризуется дроблением нововведения на простые составные части, поэтапное внедрение которых предоставит возможность достичь нужного результата.

• Метод вечного эксперимента, выражается в постепенной адаптации нововведения к настоящим условиям.

• Метод отчетного внедрения, характеризуется формированием заключений по каждому пункту внедрения нововведения.

• Метод параллельного внедрения, выражается в одновременном функционировании старой и новой систем.

Таким образом, независимо от обстановки и настроений внутри организаций, изменения и инновации являются неизбежным условием их существования. В практических условиях было установлено, что с сопротивлением переменам можно конструктивно работать. Снизить сопротивление консервативно настроенных специалистов компании возможно при помощи таких методов как: жесткое администрирование или широкое участие работников в изменениях, мотивационные программы или психологическая подготовка, увольнение несогласных или культивирование ценности инноваций и т.д. При этом следует придерживаться философского тезиса о том, что существование чего-либо невозможно без изменения, что существование и изменение есть в принципе является одним и тем же. Но, следует отметить, что в практических условиях постоянные изменения, которые используются с благими намерениями и по сути оправданные, могут полностью разрушить организационную систему. Примерами могут послужить отечественные системы образования и науки, в рамках которых за последнюю четверть века было пережито большое количество организационных изменений, ставших причиной прекращения выполнения базовые социальных функций, для которых, собственно говоря, созданы. В связи с данным обстоятельством, управленческим императивом стало понимание организационного изменения не как рутины, а как проекта, который имеет свое начало, конец и конкретные результаты.

2.2 Рекомендации по управлению изменениями в контексте проектной деятельности

Трудность задач управления организационными изменениями обусловила то, что работы, связанные с ними, все чаще выделяют в специальные проекты. Проект – это программа действий, направленных на достижение цели (в нашем случае – организационных изменений), имеющая четкое ограничение по времени и используемым ресурсам – человеческим, финансовым и т.д. В рамках планирования проекта изменений выявляют носителей изменений в организации, продумывают изменение организационной культуры, учитывают противоречия между культурой и интересом, определяют линии наименьшего сопротивления, формируют интересы групп влияния, выбирают группу с интересами, способствующими изменениям, и наделяют людей инструментами власти.

Инициатором процесса изменений в принципе может выступать любое лицо в организации. Однако наиболее значимые проекты изменений разрабатываются или утверждаются директором фирмы. В дальнейшем он может передать свои полномочия менеджеру проекта, т.е. лицу, принимающему конкретные решения по внедрению изменений или инноваций. Руководство проектом организационных изменений часто поручается конкретному человеку, иногда имеющему соответствующий опыт, или свободное от других видов работ время, а иногда не имеющего ни того, ни другого. При этом так называемым спонсором (энергетическим и финансовым) или куратором проектных работ остается руководитель организации.

В фирмах с опытом инновационной деятельности директор включается в инновационный проект лишь в решающие его моменты: принятия (отклонения) проекта, назначения менеджера проекта, определения срока старта инновации, поэтапного выделения средств (человеческих, финансовых и др.) на реализацию проекта, принятия решения о финише инновации.

Решение всех частных, но при этом принципиальных вопросов ложится на менеджера проекта. Особенно важной становится его роль при возникновении значимых конфликтов или недостаточной эффективности инновационного процесса. Управление проектом может значительно улучшиться, если инициатор принимает на себя функции менеджера проекта, но может и ухудшиться, если это лицо и без того имеет много обязанностей. Поэтому принятие директором функций менеджера бывает полезно на начальных стадиях жизненного цикла фирмы, когда у него (директора) еще нет функциональных перегрузок и требуется показать, как нужно руководить инновационными проектами. На более поздних этапах развития фирмы такое руководство целесообразно только в случае реализации особенно значимых проектов.

Руководители ряда отечественных компаний (хотя в последнее время все меньше) пытаются передать бразды управления проектом приглашенным консультантам, равно как при построении организационной структуры матричного и проектного типа, они убеждены, что структура управления компанией идентична структуре юридической. Поэтому при заключении договоров они считают, что консультанты являются исполнителями, а они, руководители организации, заказчиками соответствующих работ.

Руководителями проектов организационных изменений часто назначают новых руководителей среднего или низшего уровня, принимаемых на работу в компанию в связи со стартом нового проекта. Фактически они являются внутренними консультантами с полномочиями по принятию управленческих решений. Но у них в распоряжении часто нет необходимых ресурсов, достаточной информации о компании, авторитета, поскольку они пытаются перестроить то, что изначально не строили.

В компаниях, научившихся эффективно управлять проектами организационных изменений, команда топ-менеджмента считает проект зоной своей приоритетной ответственности. Ее задачи по преимуществу носят идеологический характер, они нацелены на создание в организации атмосферы, благоприятной для реализации проекта, притом, что им непосредственно руководит другой человек (чаще из числа средних и низших управленцев). То есть топ-менеджмент не перекладывает ни на кого своей ответственности за вовлечение персонала в проект и за обеспечение поддержки проекта на всех уровнях организации. Как показывает практика, освобожденные менеджеры, осуществляющие оперативное руководство проектом, после успешного его завершения делают резкий карьерный скачок и часто становятся полноценными членами команды топ-менеджмента организации.

Поскольку любые организационные изменения несут в себе большую неопределенность и большой риск, то руководители организации пытаются внедрить изменения сначала на небольшом, но достаточно репрезентативном для всей организации экспериментальном участке. Пробный этап проекта называется пилотным или пилотажным исследованием, и по опыту его проведения корректируется план всего проекта. Сами подразделения, в которых осуществляется пробный этап проекта, также называют пилотными подразделениями. Лучше всего, если для пилотажа выбирается не одно, а два разнородных подразделения. Это нужно для того, чтобы выявить особенности протекания проектных работ, характерных для всей организации, а не тех, которые определяются спецификой выбранного для пробного этапа подразделения.