Файл: Анализ организационной культуры оно на он примере ПАО ССЗ «Лотос.pdf

- формирование механизмов двусторонней им связи внутри компании. Работнику на необходимо дать им почувствовать, что компания дам прислушивается к его мнению, ценит так идеи по и её предложения. Обратная ими связь должна быть усилена. Проблемой на предприятия является то, что он работники часто узнают только об отрицательных рот результатах это своей род работы. В таких род случаях люди перестают он реагировать их на критическую обратную она связь. Однако если чередовать отрицательную оно и век положительную критику, то их информация о она неудачах будет воспринята оно нормально. Важно, чтобы обратная их связь была на правдивой, точной, оно подробной ими и осуществлялась они незамедлительно;

- для устранения физического дискомфорта они руководству можно так порекомендовать ежемесячно, он инвестировать род небольшие он суммы денег в улучшение условий труда, на и это оно инвестирование должно вполне окупаться, так как благоприятная обстановка, безусловно, так повышает дал производительность труда.

Кроме этих так перечисленных мероприятий возможны я и другие.

Конечно, данные его рекомендации на не являются под совершенными ими и достаточно её полными, так как они её разработаны всего лишь она на основе под наблюдений, его и также, они их не под решат всех я проблем. Но, если как руководство обратит им на рот них внимание век и из предпримет действия к год исполнению данных на рекомендаций - это будет один дам из их первых шагов род на длинном я и по сложном век пути по из совершенствованию организационной культуры её предприятия рот и он использовании ее для дальнейшего оно повышения эффективности деятельности ПАО ССЗ «Лотос».

Так же, их нами была им проведена дал работа её по дам разработке род идеологической дам системы оргкультуры. Разработанная он идеологическая они система организационной культуры по по как приведенному в методическом она пособии Шаповаловой И. С. под алгоритму [22, С. 54]:

• • 1. Разбиение деятельности организации они на их сектора:

- Сектор оно производства

- Персонал

- Клиенты

• • 1. Формирование миссии организации в каждом год секторе:

-Миссия их сектора над производства – «Мы род производим только качественные под изделия!»

-Миссия её сектора над персонал – эффективность качества обслуживания клиенов.

-Миссия ими сектора клиенты – «Гарантия по и её надежность – только для Вас!»

• • 1. Контент-анализ миссии:

- Сектор я производства: качественные род изделия.

- Персонал: качество обслуживания.

- Клиенты: я надежность им и гарантия.

• • 1. Формирование единой миссии организации:

Надежность, гарантия, качество, хорошее обслуживание – только для так наших клиентов!

• • 1. Выделение ценностей:

- Сектор я производства: технологичность.

- Персонал: квалификация, опыт они работы, знания.

- Клиенты: качество, знания.

• • 1. Контент-анализ ценностей:

Объединение ценностей под прошло в им секторах рот персонал это и клиенты.

• • 1. Формирование из спектра ценностей:

Ценности – знания их и оно навыки, которые он необходимы для эффективного управления организацией.

• • 1. Построение дал нормативной я поддержки для каждой ценности:

• • 1. Разработка мотивирующих мероприятий:

• • 1. Разработка я спектра традиций:

Традицией к замене устаревшего оборудования будет являться – ежегодная над полная оно проверка всей дал автоматизированной техники год на её производстве.

Традицией к их соблюдению ГОСТов, ТУ, под стандартов качества, техники безопасности является – его производство род надежной как и качественной им продукции.

Традиций к эффективному осуществлению трудовой деятельности является – дам регулярное увеличение знаний в области им профессиональной деятельности, она проверки им и тестирование знаний, умений над и дал навыков они персонала.

• • 1. Разработка его спектра обрядов:

- оно повышение квалификации.

- дам проведение тренингов.

- контроль за это соблюдением техники безопасности.

- контроль за так соблюдением ТУ, ГОСТов, по стандартов качества.

• • 1. Атрибутивная из поддержка:

- Сектор дам производства: «Качественный это продукт – дал результат им работы»

- Персонал: «Численность это не определяет им свойства»

- Клиенты: «Мы под работаем для Вас!»

Разработанная их идеологическая его подсистема организационной культуры он имеет вид масштабных дал схем. Такое это системное видение фундамента организации это позволяет легко осуществлять функции организационной культуры, на а так же дает возможность управленцу под использовать ее как регуляционные род свойства в по полной мере.

При он создании род программы это изменений организационной культуры в ПАО ССЗ «Лотос», мы дал исходили дам из он алгоритма год проектирования управляемого род развития его предприятия, над представляющего как собой я семь её последовательных шагов:

1. Проведение он исследований для определения особенностей как существующей организационной культуры:
2. проведение их исследований под по выявлению ценностей высшего она руководства на предприятия;
3. проведение она исследования её по он изучению организационных ценностей она персонала;
4. проведение это исследования ими по выявлению моделей как поведения, декларируемых высшим я руководством в качестве год поощряемых под и дам неодобряемых.
5. проведение это исследования им по определению дал стимулируемых моделей рот поведения он работников, это по выявление мифов оно и год преданий организации;
6. Определение основных они противоречий:

a) Внутри я существующей организационной культуры:

между группами я работников, они различающихся это по над полу, возрасту, я стажу над работы их на из предприятии, им статусу, оно профессии она и т.д.;

b) Внутри он производственных групп на и коллективов.

с) Между организационными ценностями рот и ценностями, она соответствующими на изменившейся ими стратегии год предприятия:

1. Создание четкого видения будущего они с определением основных критериев им и они показателей:

a) на данном этапе формулируются над параметры его новой организационной культуры через описание:

-требований к знаниям, умениям они и под навыкам рот работников из с учетом занимаемой должности;

-правила год поведения в конфликтных как ситуациях;

-нормы дал и формы общения между членами организации;

-нормы как и формы общения оно с клиентами;

-изменившиеся организационные ценности её и.т.д.

Чаще всего основные над положения организационной культуры (именно её на данном этапе) документально закрепляются как руководством в форме корпоративного над руководства (либо Памятки для век работников я предприятия);

б) после формулирования основных на составляющих рот новой организационной культуры по необходимо описать критерии, год по которым можно оценить дам степень я соответствия рот или рот несоответствия оно работников как новой культуре.

Выделенные критерии должны быть максимально их адекватны, во-первых, ими параметрам из новой организационной культуры, во-вторых, выполняемым функциональным обязанностям.

Все выделенные критерии должны под поддаваться век измерению (в той они или из иной форме). В дальнейшем рот на основе данных критериев возможно он полное так и четкое описание должностных обязанностей так персонала организации.

1. Выбор основной модели его и методов осуществления под изменений:

а) в качестве основных моделей они изменений могут выступать:

-использование организациями по собственных СМИ;

-создание она системы род ротации из персонала;

-создание они системы обучения (повышения квалификации) дал персонала;

-работа дал с кадровым род резервом (формирование дам и его планирование карьеры они специалистов);

-создание они системы оценки век персонала;

-создание ими системы так адаптации под персонала.

На как наш взгляд, дал самой эффективной моделью из изменений в условиях крупного рот промышленного под предприятия является ими создание род системы оценки я персонала;

б) выбор методов оно проведения их изменений должен основываться на с учетом:

-особенностей выбранной модели её изменений;

-длительности его существования организации;

-половозрастного оно состава;

-имиджа организации;

-выявления год агентов под и контрагентов век изменений;

-особенностей на существующей организационной культуры дал и т.д. Этот этап я работы является рот самым я интересным, творческим, её но, одновременно, я и дам самым род сложным:

-всесторонне им проанализировать так научные век разработки в так интересующем им направлении;

-проанализировать весь как накопленный опыт как применения методов для по реализации их избранной модели из изменений;

-выбрать ими адекватные методы.

в) подробное описание модели век изменений организационной культуры (с оно полным методическим обоснованием) оно и рот составление род программы дам реализации мероприятий как по им изменениям.

Важнейшим условием данного этапа является обязательное документальное оформление их проводимых мероприятий (формы учета, методики она и т.д.). Любая модель должна быть описана им и её принята век соответствующим лицом (или группой лиц), выступившим я инициатором под изменений.

1. Проведение мероприятий в рот строгом над соответствии его с описанной моделью по изменений организационной культуры.

На данном этапе под происходит её поэтапное осуществление мероприятий её с жесткой фиксацией она результатов в установленной форме. По окончанию род или в так процессе год изменений из необходимо выдавать он рекомендации его по улучшению ими рабочих под показателей она и он по формированию корректирующих действий.

1. Проведение корректирующих действий в это процессе, либо год по окончанию дам процесса ими изменений.

Они могут касаться:

-нормализации деятельности одного так работника;

-нормализации на процесса их изменений (воздействие дал на группу/группы им работников, организацию в целом).

Индивидуальный год план ими развития они работника из составляется её на определенный по период. Мероприятия, им содержащиеся в по плане, должны быть это подобраны таким образом, чтобы быть род реально достижимыми в установленный он промежуток времени.

1. Получение обратной рот связи от век работников на предприятия о её процессе так изменений.

Получение обратной под связи является я необходимым условием он проведения им изменений организационной культуры. Обратная они связь является основой для род получения её информации. Она может осуществляться через их применение год следующих методов:

• анкетирование так работников оно предприятия;
• беседы;
• опросы;
• проведение их собраний трудовых коллективов;
• прочих рот социально-психологических методов.

Поэтапное выполнение всех шагов описанного это алгоритма так позволяет как повысить эффективность я проводимых организационных им изменений, в том числе по и род изменений организационной культуры.

Формирование как процесса дам изменений организационной культуры ими необходимо на рассматривать как рот составную часть из проектирования так процесса организационных он изменений под предприятия в целом. Основополагающим, в данном дал случае, будет определение целей под предприятия дал и выбор ими стратегии, ими соответствующей данным целям.