Файл: Понятие функций менеджмента и системы менеджмента.pdf

Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ должно быть как минимум два: частичная выплата вознаграждения или разрыв трудовых отношений. Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, ка­кие санкции последуют в случае их нарушения.

Дисциплина несет в себе элементы принуждения, ограничения свободы действий. Однако грань между контролированием и стимулированием услов­на и подвижна, т.к. работник с сильной мотивацией обладает самодисципли­ной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения. Система стимулирования вырастает как бы из административно-правовых методов управления, но не заменяет их, т.к. стимулирование труда эффективно в том случае, если органы управления умеют добиваться того уровня, за который платят. Цель стимулирования - не только побудить человека работать вообще, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями.

По виду потребностей, которые удовлетворяют стимулы, последние можно разделить на внутренние и внешние. К первым относят чувства само­уважения, удовлетворения от достижения результатов, ощущения содержа­тельности и значимости своего труда «роскошь человеческого общения», воз­никающего в процессе выполнения работы и другие. Их также можно на­звать моральными стимулами. Внешним вознаграждением является то, что предоставляется компанией в замен выполненной работы: заработная плата, премии, служебный рост, символы статуса и престижа, похвалы и признания, разнообразные льготы и поощрения. Их также можно назвать денежными и материально-социальными стимулами.

Система стимулирования труда:

1. Материальное денежное стимулирование.

Деньги – это наиболее очевидный и наиболее часто используемый способ, которым организация может вознаградить сотрудников. Каждое предприятие разрабатывает свое положение о премировании. Образец такого положения приведен в Приложении 1 к данной работе.

2. Материально-социальные стимулы [9].

К ним относят:

• создание необходимых условий высокопроизводительного труда. К та­ким условиям относят: оптимальную организацию рабочего места, отсут­ствие отвлекающих шумов (особенно монотонных), достаточную освещен­ность, темп, режим труда и др.
• возможность ухода от монотонного к более интересному, творческому, содержательному трудовому процессу. Под монотонностью одни понимают объективную характеристику самого процесса труда, другие - только психи­ческое состояние человека, являющееся следствием однообразия работы.
• стимулирование свободным временем. В результате недостатка свобод­ного времени многие работники трудятся с ощущением хронической устало­сти, испытывают постоянные нервно-эмоциональные перегрузки.
• улучшение отношений в коллективе.

К внутренним условиям создания психологического микроклимата в кол­лективе, благотворно влияющего на состояние работающих, относят автори­тет и особенности личности руководителя, стиль его руководства, совмести­мость членов коллектива по характерам, ценностным ориентациям, эмоциональным и другим свойствам, наличие влиятельных лидеров в неофи­циальных группах и отношение этих лидеров к производственным задачам, стоящим перед коллективом и т.п.

• продвижение по службе.

Один из наиболее действенных стимулов, т.к. во-первых, при этом повы­шается оклад; во-вторых, расширяется круг полномочий и соответственно ра­ботник становится причастен к принятию важных решений; в-третьих, повы­шается степень ответственности, что заставляет человека работать эффектив­нее и не допускать промахи и ошибки; в-четвертых, повышает доступ к ин­формации.

3. Морально-психологические стимулы.

Эти стимулы ориентированы на мотивацию человека как личности, а не только механизма, призванного выполнять производственные функции. В от­личие от вышеописанных стимулов моральные являются внутренними стиму­лами, т.е. напрямую ими нельзя воздействовать на человека [9].

Корпоративность - новая функция менеджмента включает в себя виды деятельности по формированию атмосферы фирмы, её социально-психологи­ческого климата [10].

Анализ деятельности предприятия ООО «Макдоналдс»

Все началось с того что два брата, Дик и Мак Макдоналдс, имели свой маленький ресторанчик в Сан Бернандино, штат Калифорния, США [11]. В 1948 году двери этого ресторана закрылись для покупателей для того, чтобы на его месте открылся новый ресторан, уже с новой концепцией. Эта концеп­ция заключалась в быстром обслуживании, низких ценах и большом товароо­бороте.

Сегодня «Макдоналдс» обслуживает миллионы посетителей каждый день в 25 000 ресторанах, расположенных боле чем в 110 странах мира и яв­ляется крупнейшей компанией в области быстрого питания в мире.

Одновременно в компании «Макдоналдс» работает более семисот пяти­десяти тысяч человек, которые обслуживают посетителей ресторанов.

Работа в «Макдоналдс» открывает двери в мир возможностей и людям, которые уже работают в компании, и людям со стороны. Например, более по­ловины менеджеров среднего и высшего звена начинали свою карьеру в ре­сторане. Фактически, одна восьмая часть трудоспособного населения Амери­ки работала в «Макдоналдс» в разные периоды.

В «Макдоналдс» ценят разных людей. Кроме того, что в ресторанах ра­ботают люди различных культур и национальностей, компания не ставит пре­пятствий при приеме на работу людей с физическими недостатками. «Макдо­налдс» принимает на обучение и пожилых людей, которые уже вышли на пенсию, и молодых, которые работают первый раз в своей жизни.

Начиная свою карьеру в «Макдоналдс», любой человек сначала стано­вится работником с должностью «член бригады ресторана». Работая лучше и постепенно нарабатывая новые навыки, работник может подняться до долж­ности инструктора. Следующая ступень - свинг-менеджер. Это менеджер низшего уровня, работающий на одной из позиций - менеджер прилавка или менеджер кухни. Для получения возможности управления в течение всей сво­ей смены производственным отделом ресторана, необходимо достичь уровня свит-менеджера. Следующей ступенью профессионального роста является должность второго ассистента, далее - первого, и в конце концов можно стать директором ресторана. Мы рассмотрим функции менеджмента на примере функционирования одного ресторана.

Рассмотрим некоторые аспекты политики корпорации «Макдоналдс».

• Политика против дискриминации и домогательств.
• Политика нестолкновения интересов. Данная политика направлена на защиту покупателей от того, что может их отвлечь от посещения «Макдо­налдс» и на то, чтобы дать работникам возможность эффективно работать.
• Политика «3 К: контакт, кооперация, координация».

Контакт заключается в том, что люди, работающие на участке, которыми правильно управляют, всегда должны знать, что им делать. Благодаря кон­такту они знают, что происходит в ресторане в данный момент, какая ситуа­ция может сложиться и как она повлияет на их работу.

Кооперация. Менеджер участка - человек, который создает дух команд­ной работы. Он знает, что работа будет идти успешно, если работники помо­гают друг другу автоматически, чтобы правильно выполнить работу.

Координация - это способность организовать людей, продукты и обору­дование до смены и контролировать все это во время смены.

Таким образом, корпорация «Макдоналдс» является одной из самых успешно действующих корпораций в мире в настоящее время.

Рассмотрим применения основ менеджмента в своей деятельности, на примере компании ООО «Макдоналдс». Рабочий коллектив компании пред­ставляет собой иерархическую структуру с начальным звеном «член бригады ресторана», в которой две ступени занимают разные категории менеджеров [11]. Разберем более подробно реализацию функций менеджмента:

Функция планирования представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. О том, что данная функция имеет место в компании, можно су­дить по следующим принятым решениям.

Цель компании - максимизация прибыли от деятельности ресторана. Для достижения данной цели руководство компании принимает решение усовер­шенствовать рекламу своей продукции, проводить определенные акции со скидками для привлечения покупателей. Например, в январе 2012 года компа­нии провела традиционную акцию с понижением стоимости самого ходового товара - чизбургеров и чикенбургеров. Также периодически выпускаются но­вые виды продукции. Например, в период с июня по август 2012 года ресто­ран изготавливал сезонные сандвичи со свежими овощами, а осенью - с кре­ветками.

Функция организации реализуется путем деления организации на подразделения и делегирования полномочий. В компании «Макдоналдс» дан­ные условия осуществляются следующим образом.

Структура персонала ресторана имеет определенную иерархию. Каждая должностная ступень данной системы выполняет определенные полномочия. Первая ступень - члены бригады ресторана - выполняют основные работы: приготовление продукции, ее продажа, уборка помещения ресторана, разгруз­ка машины с товаром. Вторая ступень - инструктора - помимо данных работ, занимаются обучением вновь пришедших работников. Третья ступень - свит-менеджер - контролирует и несет ответственность за свою станцию (кухня, зал, прилавок). Следующая ступень - свинг-менеджер - контролирует и несет ответственность за все, происходящее в ресторане в его рабочий день. По­следние ступени, а именно ассистенты директора и директор ресторана, зани­маются руководством.

Иерархия не ограничивается одним рестораном, но распространяется на всю компанию Макдоналдс по России, и далее по другим странам. Таким об­разом, осуществление функции организации позволяет достичь более эффек­тивного производства.

Функция координации выражается в установлении рациональных связей (коммуникации). В компании «Макдоналдс» принцип коммуникации являет­ся одним из ведущих [11]. Прежде всего, он выражается в необходимой комму­никации между работниками разных станций. Данный принцип прояв­ляется в постоянном диалоге типа «вопрос-ответ» между сотрудниками. Например, если покупатель заказал среднюю порцию картофеля фри, то кас­сир, принимающий данный заказ должен громко и четко сообщить об этом работнику на станции «картофель фри». В случае если этого не произойдет, время сбора заказа для клиента может увеличиться, что отрицательно отра­зится в оценочном листе кассира.

Также постоянный обмен информацией происходит между менеджера­ми, между менеджерами и членами бригады ресторана, по поводу пределов продаж на этот день, конкретной подсказки в заказ и др.

Функция контроля проявляется в установке стандартов, изменении фак­тически достигнутых результатов и проведении корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

В процессе контроля есть три этапа:

установка стандартов;

сопоставление с ними реальных результатов;

принятие необходимых корректирующих действий.

В компании «Макдоналдс» разработаны стандарты работы для каждой станции (зал, прилавок, кухня). Стандарты обслуживания для работников на прилавке следующие:

6 ступеней обслуживания:

1. приветствие с улыбкой
2. принятие заказа
3. подсказка
4. оплата заказа
5. сбор заказа
6. приглашение прийти снова;

время сбора заказа - 60 секунд;

по умолчанию продажа большой порции картофеля фри и напитков;

подсказка в каждый заказ недостающего компонента из схемы «Напиток, сандвич, картофель, десерт».

Сопоставление реальных результатов с установленными стандартами происходит в ходе работы ресторана. Свит-менеджер на станции контролиру­ет то, чтобы от данных стандартов не было отклонений. Для того чтобы ра­ботники стремились не отходить от установленных стандартов, менеджеры проводят оценку с помощью специальных Контрольных листов наблюдений (КЛН) [11]. В КЛН отмечают выполнение всех стадий работы, подводят итог в процентном выражении. По нескольким КЛН, накопленным за период в три месяца проводится аттестация.

Если установленные стандарты и требования по работе рабочим не вы­полняются, то в личное дело может быть записан выговор. При накоплении трех выговоров рабочий увольняется. В то же время за выполнением установ­ленных стандартов со стороны самих менеджеров следят менеджеры высшей ступени и директор.

Функция мотивации проявляется в побуждении себя и других к деятель­ности для достижения личных целей или целей организации. В компании «Макдоналдс» для мотивации работников ресторана используют различные программы. Примером могут служить бесплатные обеды, соревнования меж­ду кассирами, проведение корпоративных вечеринок.

Еще одним важным орудием мотивации работников является продвиже­ние по службе, совместно с повышением в заработной плате. Примером мо­жет служить система премий, введенная в ресторане «Макдоналдс». Ежеквар­тальная премия по итогам оценки рабочих показателей выплачивает­ся каждые три месяца, согласно индивидуальному графику проведения оцен­ки рабочих показателей. Размер премии зависит от оценки рабочих показа­телей за последние три месяца и составляет: