Файл: Понятие функций менеджмента и системы менеджмента.pdf

Некоторые организации, как и индивиды, могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха.

Для стратегического планирования характерны следующие положения.

• Небольшой плановый отдел (менее 6 человек) корпорации дополняется планированием на низших уровнях.
• Возраст функции планирования даже в наиболее крупных корпорациях насчитывается менее десяти лет.
• Стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руко­водства корпорации, проводимых ежегодно.
• Годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом.
• В большинстве организаций считают, что функция планирования может быть усовершенствована.

Среднесрочное планирование чаще всего составляется на 5 лет, т.к. именно этот срок более всего соответствует периоду обновления произ­водства и ассортимента продукции. В этих планах формулируются основные задачи на установленный период, например производственная стратегия фир­мы в целом и каждого подразделения; стратегия сбыта; финансовая страте­гия; кадровая политика; определение объема и структуры необходимых ре­сурсов и форм материального снабжения с учетом внутрифирменной специа­лизации и кооперирования производства.

Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной по­следовательности мероприятий, направленных на достижение целей, наме­ченных долгосрочной программой развития. План обычно содержит количе­ственные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов.

Текущее (оперативное) планирование заключается определении проме­жуточных целей и задач [6]. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использования ресурсов, внедрения новых техноло­гий. Обычно это планирование осуществляется на год. Планы представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспектив­ным и среднесрочным планами.

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки опе­ративных планов для фирмы и её подразделений, программ маркетинга, пла­нов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техни­ческому снабжению. Основными звеньями текущего плана являются ка­лендарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представ­ляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспек­тивным и среднесрочным планами. Календарные планы составляются на основе сведений о наличии заказов, степени загруженности мощностей и их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа, товарных запасов, товароснабжения, состояния конъюнктуры рынка. В ка­лендарных планах предусматриваются расходы на реконструкцию и замену оборудования, сооружения новых предприятий, обучение рабочей силы. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включаются показатели по экспорту продукции, предоставлению технических услуг и обслуживанию.

Организация.

Важной функцией управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функ­ционирования фирм. Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач.

Функция организации реализуется двумя путями: через администра­тивно-организационное управление и через оперативное управление.

Административно-организационное управление предполагает определе­ние структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответ­ственности между работниками аппарата управления.

Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в со­ответствии с утвержденным планом [6]. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результа­тами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Существует два основных аспекта организационного процесса:

• Деление организации на подразделения соответственно целям и страте­гиям.
• Делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означа­ет передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответствен­ность за их выполнение.

Под организационной структурой фирмы понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются постав­ленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением меж­ду ними функций. Организационная структура предусматривает распределе­ние функций и полномочий на принятие решений между руководящими ра­ботниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделе­ний, составляющих организацию фирмы.

Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления: установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделе­ниями; распределение ответственности между руководителями; выбор кон­кретных схем управления и последовательности процедур при принятии ре­шений; организация информационных потоков; выбор соответствующих тех­нических средств.

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделении, определение прав и обязан­ностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач. [7]

Контроль.

Контроль — это системное наблюдение за выполнением планов, заданий и результатами хозяйственной деятельности, обеспечение с помощью инфор­мации обратной связи с управляемым объектом. Учет и контроль необходим для управления плановой, финансовой, производственной и трудовой дисци­плины на предприятии. Контроль как основная функция менеджмента объединяет все виды управленческой деятельности, связанные с формирова­нием информации о состоянии и функционировании объекта управления (учет), изучения информации о процессах и результатах деятельности (ана­лиз), работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения по­ставленных целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изме­нения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от уста­новленных стандартов. С помощью контроля менеджер выявляет проблемы, причины их возникновения и принимает активные меры по корректировке от­клонений от цели и плана деятельности.

Существует три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный. Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам.

Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как ра­бота закончена или истекло отведенное для нее время.

Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внеш­ним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели систе­мы, и характер ее работы. В процессе контроля есть три четко различимых этапа.

Первый этап процесса контроля - это установка стандартов, т.е. конкрет­ных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.

На втором этапе - сравнения показателей функционирования с заданны­ми стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответ­ствии с принципом исключения, только существенные отклонения от задан­ных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

На третьем этапе - измерение результатов - является обычно самым хло­потным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать. Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.

Мотивация.

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, приме­няя на практике основные принципы мотивации.

Мотив — это побудительная причина, повод к деятельности. Побудить к деятельности можно обогатив идеями, мобилизовав волю, знания, определив величину вознаграждения, связав его с результатом деятельности, а также вы­явив систему ценностей человека, удовлетворяя потребность власти в зависи­мости от способности человека влиять на других людей. Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессу­альные. Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. Чтобы понять смысл теории со­держательной и процессуальной мотивации, нужно сначала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

Потребности — это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее по­буждение к действию [8]. Потребности служат мотивом к действию. Потреб­ности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение - это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознагра­ждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознагра­ждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы. Содержательные теории мотивации в первую очередь старают­ся определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы.

Согласно теории Маслоу пять основных типов потребностей: физиоло­гические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения [8]. Процессу­альные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими.

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожи­даний, теория справедливости и модель Портера - Лоулера.

Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направ­ляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребно­стей или достижения цели. Мотивация является функцией фактора ожидания "затраты труда - результаты", ожидания - "результаты -вознаграждение" и ва­лентности (т.е. относительной степени удовлетворения). Мотивация осла­бевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко.

Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникнове­нию психологического напряжения. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он счи­тает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачивае­мых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его. Получившая широ­кую поддержку модель Портера - Лоулера основывается на том, что мотива­ция является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет по­лучено. Согласно модели Портера - Лоулера результативность труда продол­жает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений.

Стимулирование

Стимулирование - это функция, связанная с процессом активации дея­тельности людей и трудовых коллективов, обеспечивает работников в повы­шении результатов своего труда [9]. Эта функция используется для морально­го и материального поощрения работников в зависимости от качества и коли­чества затраченного труда. Кроме того эта функция обеспечивает заинтересо­ванность в достижении высокой эффективности работы всего предприятия. Предполагает создание условий, при которых в результате активной трудовой деятельности работник будет трудиться более эффективно и более производи­тельно, т.е. выполнит больший объем работ, чем было оговорено заранее. Здесь стимулирование труда создает условия для осознания работником, что он может трудиться более производительно, и возникновения желания, ро­ждающего, в свою очередь, потребность, трудиться более производитель­но. Т.е. появления у работника мотивов к более эффективному труду и реали­зации этого мотива (мотивов) в процессе труда. Хотя стимулы и побуждают человека трудится, но их одних еще недостаточно для производительного труда. Система стимулов и мотивов должна опираться на определенную базу - нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт вступления работ­ника в трудовые отношения предполагает, что он за заранее оговоренные воз­награждения должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этой ситуа­ции для стимулирования нет еще места. Здесь сфера контролируемой дея­тельности и работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявленных требований.