Файл: Бюджетирование в системе управленческого учета.pdf

Также важно помнить, что существуют статьи расходов, которые находятся вне контроля центра затрат. Например, в крупных организациях бюджет расходов на персонал находится в ведении кадровой службы. [23, c. 26]

Этап шестой: консолидация бюджета. На основании функциональных бюджетов формируется сводный бюджет, который максимально полно и достоверно отражает планы организации и ее потребность в ресурсах. Сводный бюджет представляется на утверждение руководству. Его можно корректировать, дополнять или сокращать в зависимости от целей организации. Утвержденный сводный бюджет становится базой для расчета отклонений и определения эффективности работы подразделений и организации в целом.

На практике руководство или уполномоченный на утверждение орган всегда должен сохранять критический подход к представляемым функциональным и сводному бюджетам. Часто первоначальные варианты содержат так называемый бюджетный люфт, то есть бюджет раздут в той степени, в какой руководитель центра затрат предполагает его корректировку. Поскольку он, естественно, заинтересован в согласовании бюджета, который сравнительно несложно будет исполнить. [2, c. 140]

При попадании таких люфтов в сводный бюджет нарушается процедура контроля, так как выявление и анализ отклонений в данной ситуации не даст истинного представления об эффективности операций.

Этап седьмой: контроль за выполнением бюджета и отклонениями от плановых показателей.

Бюджетирование - процесс непрерывный и динамичный. Он не завершается после того, как начался бюджетный период. Фактические результаты бюджетирования необходимо регулярно сравнивать с плановыми показателями.

На основании данных сравнения (которые вместе с детальным описанием регулярно представляются руководству) руководитель или ответственный сотрудник принимает необходимые меры к устранению отклонений путем корректировки бюджета. При расчете отклонений необходимо вычислять эффекты от различных изменений, из которых складывается отклонение. [10, c. 21]

Практика показывает, что это необходимо, так как причины отклонений могут заключаться не только в неэффективности работы организации в целом или отдельных ее подразделений, но и в ошибках, допущенных при бюджетировании, оценке, прогнозах, а также в изменениях внешних условий, которые руководство не могло предугадать. [3, c. 92]

Таким образом, поскольку существует вероятность возникновения незапланированных расходов, целесообразно определить уровень существенности, а также величину отклонений фактических результатов от запланированных, которые не требуют особого анализа и считаются нормой. [9]

Пример

Плановый уровень продаж составляет 100 единиц товара по цене 10 руб. Фактические продажи составили 120 единиц товара по цене 9 руб.

Плановый уровень продаж: 10 руб. × 100 ед. = 1000 руб.

Фактический уровень продаж: 9 руб. × 120 ед. = 1080 руб.

Общее отклонение: 1080 руб. – 1000 руб. = 80 руб.

В целом эффект положительный. Однако сама по себе эта цифра недостаточно информативна, поэтому целесообразно определить эффект от изменения объема и цены.

Для вычисления эффекта от изменения объема необходимо умножить фактические продажи на плановую цену: 10 руб. × 120 ед. = 1200 руб., то есть отклонение по объему положительное и составляет 200 руб.

Для вычисления эффекта от изменения цены необходимо фактический объем продаж умножить на разницу между плановой и фактической ценами: (10 руб. – 9 руб.) × 120 ед. = 120 руб. Отклонение негативное, так как фактическая цена ниже запланированной.

Таким образом, суммировав положительные и негативные (с обратным знаком) эффекты, мы получим общее отклонение: 200 руб. – 120 руб. = 80 руб. Таким образом, допустить ошибку мог отдел ценообразования - необходимо разобраться, является ли эта ошибка устранимой (например, неверная методология расчета), чтобы в дальнейшем исключить ее. Или же отдел сработал эффективно, а ошибка вызвана внешними условиями, которые невозможно было спрогнозировать. [12, c. 244]

В свою очередь отдел продаж, напротив, сработал эффективно, скомпенсировав объемом реализации негативные последствия изменений в цене.

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОЦЕССА БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

Основные препятствия, с которыми экономисты сталкиваются при внедрении бюджетов, подразделяются на две группы: организационного и методического характера. [25, c. 146]

Очень трудно бывает на первоначальном этапе, когда предприятие функционирует по наработанной системе, зачастую выполняя много не нужных операций. Поэтому на первоначальном этапе важно обратить внимание на изменение реальных ценностей бизнеса.

В структуре работы можно выделить ряд значимых моментов: [3, c. 92]

-          внимательный пересмотр внешней и внутренней документации;

-          привлечение сотрудников в процесс бюджетирования;

-          составление плана бюджетирования;

-          изучение старых стандартов, разработка новых стандартов;

-           разработка информационного банка данных с учетом создания новых отчетов;

-          набор необходимых сотрудников, обучение персонала новым функциям, расширение обязанностей у имеющихся работников;

-          обеспечение структурных подразделений необходимой компьютерной техникой и компьютерными программами. Бюджеты могут быть разработаны как в целом для предприятия, так и для отдельных подразделений, при этом могут быть использованы два подхода.

Первый подход - сначала составляется бюджет подразделений, а на основании структурных бюджетов составляется главный.

При втором подходе - сначала идет разработка основного бюджета, а от него происходит распределение к бюджетам подразделений. [9]

Для совершенствования системы бюджетирования на предприятиях необходим ряд мер, способных оптимизировать эти процессы:

-        поставить перед персоналом предприятия четкие стратегические цели и задачи;

-        отладить организацию процессов формирования отчетов и бюджетирования на предприятии, упорядочив документооборот;

-        документально определить круг лиц, ответственных за принятие и исполнение бюджета, строго разграничив права и обязанности между этими лицами и структурными подразделениями.

Если рассмотреть эти вопросы более подробно, то можно также предложить меры для эффективной работы предприятия такие как: [10, c. 21]

1.         Разделить выполнение бюджета и процесс премирования. Так, почти половина опрошенных компаний по итогам работы за последний год выплатила премии за выполнение финансового плана.

Это создает проблемы при определении целей, так как работники стремятся к гарантированному получению премий, в то время как руководство хочет более значимых показателей. Отсюда, конечно, не следует, что выплачивать денежные поощрения по результатам финансовой деятельности не нужно. [24, c. 150]

2.         Разделить бюджетирование и прогнозирование. Бюджет однозначно связан с распределением ресурсов, что требует внутреннего управления и анализа. Прогнозы же могут строиться на основе финансовых моделей, меняться каждый месяц, квартал или по обстоятельствам.

3.         Определить курс развития, используя финансовые и нефинансовые показатели результатов деятельности, поскольку финансовыми целями легко манипулировать. Улучшить финансовое положение в короткий срок можно и за счет снижения качества обслуживания и уровня конкурентоспособности.

4.         Провести явную связь между основной нефинансовой деятельностью и финансовой результативностью, четко отслеживая изменения в их соотношении. Связав воедино производственный план, план по развитию и финансовый план, можно получить обоснованный и совершенный бюджет.

В крупных организациях существенную помощь в этом оказывает специализированное программное обеспечение, позволяющее координировать данные процессы.

5.         Разделить текущие расходы и капиталовложения, поскольку это является основным принципом работы финансистов, но многие предприятия это игнорируют. Бизнес может казаться прибыльным, но на самом деле его конкурентная сила постепенно теряется, поэтому разумен подход такой концепции как АВВ, который заключается в четком разграничении названных расходных статей с целью их контроля и мониторинга.

Приблизительно только на одной трети отечественных предприятий, применяющих бюджетное управление, результаты этого применения успешны. Одна половина оставшейся части предприятий применяет бюджетирование без какой-либо пользы для управления бизнесом, а другая - бюджетирует деятельность с прямым ущербом для нее. Основными ошибками являются.[21]

-  отсутствует взаимосвязь долгосрочных планов и годовых бюджетов;

-  даются нереальные планы;

-  бюджетные цели бизнеса не взаимосвязаны, либо эти связи неочевидны;

- контролируемые бюджетами индикаторы деятельности отдельных бизнес-единиц противоречат друг другу;

-  прослеживается слабая обратная связь от контроля исполнения бюджетов к воздействию на текущую деятельность предприятия.

Поэтому важно сначала построить (усовершенствовать) систему менеджмента: от организационной структуры управления с полномочиями и ответственностью на различных ступенях иерархической лестницы до бизнес-процессов, административных и производственных.

Эти бизнес-процессы, наложенные на организационную структуру, образуют своеобразную матрицу (не путать с матричной структурой управления!) с точками принятия решений в узлах пересечения. [10, c. 24]

В заключении отметить, что процесс бюджетирования сталкивается с трудностями, как при внедрении, так и в процессе следования разработанным бюджетам.

Кроме этого бюджетирование предполагает высокоразвитую систему менеджмента. Поэтому в первую очередь необходимо выяснить, какая информация и в каком виде необходима менеджерам для мониторинга деятельности. Во-вторых, необходимо выяснить, какую информацию необходимо загрузить в информационную систему. В третьих, разработать требования к технологии обработки данных, необходимой для преобразования входящей в систему информации в исходящую. Наконец, четвертый, заключительный шаг  выбор информационного продукта, удовлетворяющего требованием разработанной методологии бюджетирования и ее автоматизация. [24, c. 158]

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Бюджетирование предприятия является одной из важнейших составляющих экономического планирования, которое в свою очередь является частью финансового менеджмента. По сути дела оно является особым видом планирования, которое основано на принципах и методах исполнения, составления, контроля, оценки и корректировки бюджетов, представленных в виде специфической формы планов. По-другому можно сказать, что бюджетирование на предприятии является планированием будущей хозяйственной деятельности организации, результаты которой оформляются при помощи системы бюджетов.

Основное его предназначение – это выработка, а также повышение обоснованности и эффективности всевозможных управленческих решений.

Механизмы, которые имеет бюджетирование на предприятии, могут быть эффективны при попытках сделать рабочий процесс более эффективным, раздобыть новые ресурсы, повысить плановые показатели. Польза очевидна.

Бюджетирование на предприятии позволяет: оптимизировать прибыль и затраты; согласовать деятельность разных подразделений предприятия; выявить то, в каких ресурсах есть потребность, а от каких можно отказаться; провести анализ финансовой деятельности части предприятия или всего его целиком; укрепить дисциплину внутри предприятия.

Необходимо иметь в виду, что бюджетирование на предприятии отделена от налогового, а также бухгалтерского учета. Бюджеты, как правило, создаются в рамках текущего планирования. Это означает, что важна их обусловленность стратегическими планами.

Бюджет является оперативным планом, при помощи которого можно определить соотношение финансовых потоков к какому-либо конкретному подразделению либо виду деятельности за определенный период времени. На основании его можно предугадать будущие результаты, смысл совершения тех или иных действий.

Таким образом, хотелось бы сделать следующий вывод:

Роль бюджетирования в управленческом анализе состоит в возможности отражения в наиболее удобной форме движения денежных средств, финансовых ресурсов, счетов и активов предприятия, а также в своевременном предоставлении данных показателей в подходящем для принятия эффективных управленческих решений виде.

В финансовой системе предприятия и управленческом анализе финансовые планы (бюджетирование) выступают в качестве «гида», который помогает сориентироваться в его финансовых возможностях и выбрать наиболее эффективные действия с точки зрения конечных результатов.