Файл: Бюджетирование в системе управленческого учета.pdf

Функция управления видами деятельности предприятия реализуется через управление по отклонениям, при котором усиленному контролю и корректирующим воздействиям подвергаются показатели, значительно отклоняющиеся от плановых величин.

Функция обучения направлена на изучение и рост степени осознания менеджерами особенностей деятельности своих подразделений и других центров ответственности через разработку и согласование бюджетов.

Определение функциональной направленности бюджетирования позволяет нам сформировать цели системы бюджетирования (рисунок 2). [15, c. 96]

Рисунок 2. Цели системы бюджетирования организации

Обозначив функциональное назначение и цели систем бюджетирования, можно сделать вывод, что в случае успешного внедрения они позволяют: [10, c. 18]

- планировать производственно-хозяйственную деятельность− предприятия и его структурных подразделений;

- взаимоувязать различные аспекты финансово-хозяйственной− деятельности предприятия;

- координировать работу отдельных структурных подразделений и− менеджеров предприятия;

- стимулировать персонал на достижение целевых показателей− предприятия;

- управлять протекающими на предприятии процессами;− оценивать эффективность работы предприятия в целом и отдельных− его структурных подразделений.

Таким образом, внедрение системы бюджетирования способствует: [1, c. 72]

– росту финансовой прозрачности деятельности предприятия и эффективности использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов;

– укреплению финансовой дисциплины предприятия;

– повышению управляемости и адаптивности предприятия к изменениям во внутренней и внешней среде.

ГЛАВА 2. ОРГАНИЗАЦИЯ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

2.1 Основные виды подготовительных работ для эффективной организации бюджетирования на предприятии

Бюджет организации - это денежное выражение календарного плана ее действий на предстоящий период. Он служит ориентиром для принятия управленческих решений, а также инструментом для планирования и контроля хозяйственных операций. [2, c. 130]

Бюджетирование в организации позволяет отразить потребности организации в ресурсах (финансовых и натуральных) в зависимости от запланированных объемов деятельности. Или, наоборот, определить уровень продаж или объем производства, которые необходимы для получения заданных доходов.

В зависимости от источника бюджетирования различают:[4, c. 22]

- бюджетирование  в организации снизу вверх. Информация и целевые показатели формулируются внутри функциональных подразделений, поднимаясь от непосредственных исполнителей через руководителей среднего звена до руководства организации;

- бюджетирование  в организации сверху вниз. Информация и целевые показатели задаются руководством организации и обязательны к исполнению.

В процессе подготовки к планированию и в ходе самого планирования следует всегда ориентироваться на основные функции менеджмента: целеполагание, организацию процесса, построение системы первичного учета, контроль процессов и показателей, регулирование и координацию работы, стимулирование и мотивацию. [7, c. 266]

Одним из начальных этапов процесса бюджетирования организации является формулировка целей. Конкретные цели бюджетирования отдельной организации могут отличаться в зависимости от специфики ее хозяйственной деятельности. Но в целом бюджетирование в компании преследует общие цели.

Целеполагание. Это процесс выбора одной или нескольких основных целей с установлением параметров допустимых отклонений для управления процессом осуществления идеи. Эффективность деятельности организации повышается при помощи формулирования общих целей. При этом для их достижения необходима не только концентрация работы всех подразделений компании, но и ее координация. [2, c. 131]

Планирование. Бюджет позволяет менеджерам перспективно мыслить, предвидеть проблемные места, которые могут помешать достижению целевых показателей организации в целом, а также предупреждать возможные риски. Планирование повышает гибкость работы компании и ее способность приспосабливаться к изменениям внешней среды, так как придает им прогнозируемый и подконтрольный характер.

Ответственность. Целесообразно обозначить ключевые показатели, которые должны быть достигнуты в течение определенного периода. Причем не только для организации в целом, но и для отдельных функциональных подразделений. За соблюдение установленных сроков несут ответственность руководители таких подразделений. [17]

Координация. Бюджет позволяет видеть взаимосвязь всех подразделений организации. Их деятельность должна быть согласована, а взаимодействие - максимальным. Например, бюджет закупок должен основываться на бюджете производства, который в свою очередь составляется на основании данных отдела продаж и логистики. [6, c. 217]

На практике зачастую возникают разногласия, поскольку у сотрудников разных подразделений разное представление об оптимальности тех или иных показателей и их приоритетности, что часто вызывает конфликты вокруг отдельных статей бюджета. Поэтому важно через процесс согласования бюджетов доводить до руководителей функциональных подразделений приоритет целей организации в целом над задачами, подконтрольными отдельны подразделениям.

Мотивация. На практике, как правило, система мотивации внедряется вместе с системой бюджетирования, так как они непосредственно взаимосвязаны. Система мотивации стимулирует выполнение сотрудниками организации бюджетных показателей, а бюджет позволяет оценить, насколько качественно менеджеры выполняют свою работу через отклонения фактических результатов от запланированных. [6, c. 217]

Однако важно помнить, что мотивационным действием обладают только цели, которые требуют от работников определенного напряжения сил и навыков, но при этом остаются реальными и достижимыми.

Оценка и контроль показателей. Контроль заключается в постоянном мониторинге и сравнении фактических результатов с бюджетом. На основе данных мониторинга руководство организации может судить об эффективности работы и адекватно оценивать ее, поощряя выполнение целевых показателей и взыскивая за их невыполнение. [2, c. 134]

Приступая к планированию, надо выделить основные закономерности работы организации, понять, в какой степени настроены информационные и финансовые потоки и какова их детализация, а также что хотят собственники и руководители компании, насколько они едины в понимании целей. Чем больше внимания будет уделено организационным вопросам, согласованию понятий, действий и идеологии, тем эффективнее будет проходить процесс планирования. Этот процесс реализуется через систему бюджетов, а бюджетирование тесно связано с процессом управления. Поэтому от того, как работает система бюджетного управления, насколько ее поддерживают руководство и сотрудники, зависит качество и своевременность управленческих решений. [16, c. 44]

Рассмотрим основные понятия бюджетного управления.

Систему бюджетного управления на любом предприятии необходимо выстраивать, включая в нее следующие процессы:

- формирование финансовой структуры и определение бюджетных полномочий участников процесса;

- разработка и утверждение бюджетов компании (в том числе распределение лимитов бюджета по статьям доходов и расходов);

- формирование договорных обязательств в рамках утвержденных бюджетов с учетом минимизации рисков и обеспечения безопасности деятельности компании;

- исполнение расчетов в рамках сформированных договорных обязательств и контроль над исполнением бюджетов доходов и расходов и бюджета движения денежных средств;

- формирование полного пакета первичных учетных документов (по доходной и расходной частям); формирование и предоставление управленческой отчетности;

- анализ и принятие решений. [20, c. 126]

Основные принципы бюджетного управления следует отразить в отдельном документе – положении о бюджетировании, а в дальнейшем поддерживать его в актуальном состоянии. При этом очень важно создать атмосферу взаимодействия в коллективе, чтобы каждый сотрудник мог вносить обоснованные предложения по изменению или дополнению разделов регламента. Положение обязательно должно быть пересмотрено в случае изменения стратегии предприятия, структуры и принципов взаимодействия подразделений. [18, c. 24]

При составлении любого плана (или бюджета) надо задаться вопросом, с чего начать. И если уж мы заговорили о бюджетном управлении, то необходимо понимать, что оно невозможно без упорядочения процессов управления, без создания системы планирования и контроля, управленческого учета и бюджетирования. Основой всего этого является финансовая структура предприятия. [19, c. 318]

Прежде чем выстраивать финансовую структуру, необходимо определиться с понятиями и ее элементами (субъектами).

Предложим следующие формулировки.

Субъекты бюджетного управления – это структурные подразделения, коллегиальные органы и сотрудники компании, участвующие в процессе бюджетного управления в соответствии со своей компетенцией и зоной ответственности. [12, c. 235]

Финансовая структура – совокупность центров финансовой ответственности в разрезе центров финансового учета. Бюджетная структура – иерархия операционных, функциональных и итоговых бюджетов предприятия. [13, c. 120]

Центр финансового учета (ЦФУ) – учетная единица (объект, проект), по которой в учетной системе осуществляется накопление консолидированной информации о доходах и расходах.

Центр финансовой ответственности (ЦФО) – структурное подразделение, которое в процессе своей функциональной деятельности формирует, исполняет и контролирует бюджеты или их отдельные статьи. [16, c. 48]

Каждый ЦФО возглавляет руководитель, который несет ответственность за деятельность подразделения в рамках бюджетного управления.

Затем, руководствуясь определениями, следует разобраться, можно ли финансовую структуру реализовать на базе организационной.

Финансовая структура отражает ответственность за достижение целевых показателей ЦФО, то есть отражает цели и задачи бизнеса, в том числе с учетом его диверсификации. Организационная структура построена на иерархической подчиненности и, как это ни печально, может сложиться под влиянием внутрифирменных «политических» течений и личностных влияний отдельных сотрудников. В основе организационной структуры всегда лежит функциональная специализация (отдел развития, отдел снабжения, ИТО, технологический отдел и прочие), а в основе финансовой – экономические отношения между ЦФО.

Бюджетное управление, построенное на принципах управления по центрам ответственности, позволяет финансовой структуре быть основным механизмом достижения финансовых целей предприятия. Пример структуры бюджетного управления торгово-производственного предприятия представлен на рис. 3.

Организационная иерархия очевидна, но природа подчиненности совсем другая: субъектом бюджетирования ЦФО нулевого уровня является компания в целом, она несет ответственность перед собственниками за консолидацию всех финансовых показателей деятельности, результаты работы и исполнение бюджета компании. Субъектами бюджетирования ЦФО первого уровня выступают укрупненные образования – дирекции, отделы, службы, торговые центры, текущее управление которыми находится в ведении соответствующих подразделений. В качестве ЦФУ торгово-производственного предприятия могут выступать: [21]

- торговые центры, цеха, дивизионы (с консолидацией по форматам, регионам, продуктам); - инвестиционные проекты (отдельно каждый проект);

- управляющая компания (консолидированы все ЦФО административного центра).

Рисунок 3. Пример структуры бюджетного управления торгово-производственного предприятия

После формирования финансовой структуры необходимо определиться с полномочиями и обязанностями участников процесса на всех этапах бюджетного управления, разграничив зоны ответственности. В качестве примера приведем матрицу полномочий и ответственности субъектов бюджетного управления на этапе составления бюджета (табл. 1).