Файл: Государственная служба в России: опыт, состояние и направления совершенствования.pdf

Во-первых, необходимо разработать комплекс мер, направленных на привлечение профессиональных кадров в ДЖКХиБ г. Москвы.

Во-вторых, необходимо разработать меры по адаптации и обучению специалистов, направленных на овладение профессиональными знаниями и включение в трудовой коллектив организации.

В-третьих, необходимо разработать меры по закреплению специалистов в организации путем стимулирования трудовой деятельности специалистов.

В четвертых, обеспечить эффективную систему оценки труда специалистов в ДЖКХиБ г. Москвы.

Кадровая служба ДЖКХиБ г. Москвы на современном этапе применяет традиционные способы отбора персонала. Для своевременного отсева потенциально нелояльных сотрудников необходимо предложить мероприятия по совершенствованию данного процесса.

Во-первых, в ДЖКХиБ г. Москвы необходимо провести тренинг для линейных руководителей по теме определения требований к кандидатам и проведения интервью в целях их выявления. Качество найденного сотрудника во многом определяется точностью и полнотой составленного описания. Технология получения описания кандидата – один из важнейших этапов отбора персонала.

Нередко инспектор по кадрам ДЖКХиБ г. Москвы, отвечающий за подбор персонала, затратив две недели на поиск человека, приводит его к линейному менеджеру, и только на этом этапе выясняются немаловажные нюансы, влияющие на окончательное решение. Здесь очень важно, чтобы специалист по развитию кадров умел сформулировать требования так, чтобы они отвечали нуждам ДЖКХиБ г. Москвы. Поэтому на первом этапе необходимо сформировать перечень требований к каждой категории персонала ДЖКХиБ г. Москвы.

Во-вторых использование кадрового резерва в системе отбора персонала, в ДЖКХиБ г. Москвы недостаточно используется внутренний резерв, потому предложением является отбор кандидатов из уже работающих кадров в ДЖКХиБ г. Москвы. То есть предлагается замещение вакантной должности с использованием процедуры внутреннего конкурса, или из внутреннего резерва, путем отбора сотрудников соответствующим требованиям к должности, которые имеют позитивные результаты деятельности. Информирование о таких вакансиях целесообразно проводить в виде объявления на информационной доске предприятия, доступной каждому работнику или путем объявления на общих собраниях коллектива. В объявлении для внутреннего конкурса кроме содержания работы, отображаются квалификационные требования к кандидату на вакансию.

Итоги конкурса целесообразно подводить через две недели после его объявления.

В ДЖКХиБ г.Москвы всегда необходимы специалисты хорошо знающие основы экономики муниципального хозяйства, юриспруденции и т.д.. Поэтому, предлагается обратить внимание на студентов вузов выпускных курсов.

Методы работы со студентами в ДЖКХиБ г. Москвы могут быть следующими:

- предоставление возможности прохождения практики в ДЖКХиБ г. Москвы;

- предложение тем дипломных проектов, в разработке которых заинтересована Управа;

- проведение конкурса среди студентов на вакантную должность.

Поскольку необходимо соответствие личных качеств кандидата, в т.ч. уровень лояльности. требованиям к должности мной предлагается при отборе кандидата на вакантную должность пользоваться услугами профессионального психолога. Наличие в ДЖКХиБ г. Москвы психолога также облегчит решение разных внутрифирменных конфликтов, которые иногда возникают.

При подборе кандидатов на вакантную должность в ДЖКХиБ г. Москвы целесообразно использовать методы оценки и отбора, систематизированные в таблице 5.

При подборе кадров и размещению по рабочим местам также необходимо использовать практические методы установления степени соответствия кандидата рабочему месту путем отдельных поручений, временного замещения должности, стажировки и т.д.

Таблица 5

Предлагаемые методы оценки и отбора сотрудников в ДЖКХиБ г. Москвы

Условные обозначения: ++ (наиболее эффективный метод); + ( эффективный метод).

В целях повышения активности молодых специалистов в освоении профессиональной деятельности, содействия их квалификационному и культурному росту персонала ДЖКХиБ г. Москвы предлагается создать совет молодых специалистов. Этот совет привлекает выпускников ВУЗов, уделяет внимание молодым специалистам, проявившим способности к рационализаторской работе, содействует развитию у них творческой инициативы, постоянному повышению деловой квалификации, созданию условий для скорейшего приобретения опыта работы.

Общая схема работы с молодыми специалистами на предприятии представлена на рисунке 9.

Рисунок 9. Схема первичного обучения и адаптации молодых специалистов в ДЖКХиБ г. Москвы

Специально спланированные семинары могут помочь провести быстрое обучение новых сотрудников, ввести в курс особенностей содержания их деятельности.

Для контроля профессиональной компетентности руководителей государственной службы в России предлагается использование комплексной оценки личности (AssessmentCenter) – это процесс определения эффективности деятельности сотрудников в реализации стратегических задач организации с целью последовательного накопления информации, необходимой для принятия дальнейших управленческих решений^[36].

Процедуру аттестации Ассессмент-центра можно условно разделить на несколько последовательных этапов: планирование, сбор информации, базовый анализ, детальный анализ, подготовка отчетных документов и получение результата, которые показаны на рисунке 10.

Рисунок 10. Процедура аттестации по методу Ассессмент-центра (АС)

Процедура оценки должна носить ярко выраженный дисциплинарный характер с целью устранения причин негативного исполнения обязанностей компетенции для соответствующих видов работ и должностей. Оценка должна быть направлена на обсуждение способов повышения компетентности, на обучение и повышение квалификации, индивидуальное развитие.

Сравним методику ассессмент-центр с аттестацией, применяемой в ДЖКХиБ г. Москвы, результаты сравнения представлены в таблице 7.

Таблица 7

Сравнение методов Ассессмент-центра и аттестации

Различие этих двух методик аттестации в том, что метод Ассессмент-центр (метод комплексной оценки) направлен на оценку труда и оценку персонала, а метод аттестации направлен только на оценку труда.

Как уже упоминалось, с целью внедрения намеченных мероприятий по развитию персонала предлагается ввести в штат новую должность – менеджер по развитию персонала.

Комплекс функций, которые будет выполнять специалист по развитию персонала в ДЖКХиБ г. Москвы представлен на рисунке 11.

Эффективная деятельность специалиста по развитию персонала повысит качество управления в ДЖКХиБ г. Москвы за счет:

При этом маршрут являет собой совокупность подразделений и должностных лиц, через которые последовательно проходит документ.

Состав входных и исходных документов в системе процесса денежных потоков определяется информационными потребностями сотрудников рынка ценных бумаг в содержании и формах получения информации .Маршрутизация документопотоку предусматривает разработку графика документооборота в системе процесса денежных потоков. Базовыми документами для маршрутизации документопотоку разработаны на предыдущих этапах графики выполнения комплекса работ процесса денежных потоков, что определяет сроки выполнения работ, и положения о разграничении ответственности за реализацию процедур процесса, что определяет маршрут документопотоку. В качестве критериев оценки оптимальности можно выделить: соответствие документопотоку поставленному заданию; управляемость документооборота; существование единственного депозитария со структурированной информацией; тематическую направленность каждого документа; соответствие периода потребности в документе периодичности документопотоку; соответствие возможностей поиска документа особенностям потребности в нем.

определения трудовых функций, не предусмотренных существующей системой управления кадрами, но необходимых для осуществления эффективного функционирования системы управления персоналом;

определения трудовых функций, существующих в функционирующей системе управления, но не в полной мере выполняемых вследствие неудачной организации управления (например, из-за отсутствия предусмотренных штатным расписанием работников, недостаточной квалификации сотрудников, дублирования функций сотрудников и т. д.).

Функции специалиста по развитию персонала

Развитие персонала

Выработка и реализация кадровой политики

Контроль работы кадровой службы

Анализ результатов работы кадровой службы

Профессиональный рост и обучение персонала

Формирование и движение персонала

Расстановка персонала

Управление количественным составом персонала

Формирование и обеспечение управленческой потребности в отчетности по персоналу

Управление рабочим временем персонала

Мотивация и социальная защит

Контроль исполнения коллективного договора

Разработка и контроль мотивационных программ

Социальная работа с персоналом

Рисунок 12. Функции специалиста по развитию персонала в ДЖКХиБ г. Москвы

Разработан план организационно-технических мероприятий по совершенствованию работы с персоналом ДЖКХиБ г. Москвы на 2016-2017 годы, который представлен в табл. 8.

Таблица 8

План организационно-технических мероприятий (ответственный – специалист по развитию персонала)