Файл: Государственная служба в России: опыт, состояние и направления совершенствования.pdf

Что касается оценки профессионального уровня персонала ДЖКХиБ г. Москвы, установлено что в целом за исследуемые годы улучшился профессиональный уровень персонала (таблица 3).

Так, если в 2013 г. высшее образование имели 61,2% работающих, то в 2010 г. - 70%. Уменьшился удельный вес работников с незаконченным высшим образованием с 33 % в 2013 г. до 25% в 2015 г., что объясняется получением диплома о высшем образовании большинством работников.

Таблица 3

Состав и структура персонала ДЖКХиБ г. Москвы по образованию

Показатели	2013 г.		2014 г.		2015 г.		Отклонение в 2015 г. от 2013 г.
	лиц.	%	лиц.	%	лиц.	%	лиц.	%	п. стр
Всего работников из них:	699	100	689	100	686	100	-13,0	-1,9	0
с высшим образованием	428	61,2	420	61	480	70	52,2	12,2	8,8
с незаконченным высшим	231	33	228	33,1	172	25	-59,5	-25,8	-8
со средним специальным образованием	40	5,7	41	6	34	5	-5,7	-14,3	-0,7

Приведенные данные (таблица 3) свидетельствуют, что уровень образования работников ДЖКХиБ г. Москвы достаточно высок (70% работников имеют высшее образование, 25% - неоконченное высшее и только 5% - базовое среднее), однако не в полной мере удовлетворяет потребности проводимой реформы государственного управления.

В результате исследования состояния профессиональной подготовки персонала ДЖКХиБ г. Москвы составлена аналитическая таблица 4.

Таблица 4

Профессиональная учеба служащих ДЖКХиБ г. Москвы в 2015 году

Вид обучения	Всего	В том числе по категориям работающих
		Специалисты	Ведущие специалисты	руководители	Технические работники
Все обученные работники	127	110	5	2	10
в том числе :
прошли обучение новым профессиям (специальностям)	37	35			2
обучено впервые	19	19
овладели вторыми (смежные) профессиями	29	23	3		3
прошли профессиональную переподготовку	15	12			3
повысили квалификацию	17	11	2	2	2
из них:
в учебных заведениях	9	5		2	2
непосредственно на производстве	6	6
прошли стажировку	10	10

---

Из таблицы 4 видим, что в целом в 2015 году в ДЖКХиБ г. Москвы обучено 127 работников, что составляет 18,5% от среднесписочной численности персонала. 37 лиц прошло обучение новым профессиям, 19 лиц обучено впервые (новые сотрудники), 29 лиц овладело смежными профессиями, 15 лиц прошли профессиональную подготовку, 17 лиц повысило квалификацию, 10 лиц прошло стажировку.

Проводя анализ профессионального обучения в ДЖКХиБ г. Москвы сформирована проблема:

Современная ситуация в социально-экономическом состоянии ЖКХ в г. Москве требует от персонала ДЖКХиБ г. Москвы глубоких знаний, и что не менее важно – хороших практических навыков. Отработка этих навыков является одним из наиболее актуальных направлений деятельности в области профессионального обучения персонала ДЖКХиБ г. Москвы.

Для того чтобы проанализировать степень удовлетворенности работой в ДЖКХиБ г. Москвы был проведен социологический опрос.

Работникам ДЖКХиБ г. Москвы было предложено заполнить небольшую анкету (Приложение 1). Опрос проводился анонимно. Количество опрошенных – 40 чел.

Результаты анкетирования приведены ниже.

1. Вы удовлетворены работой в ДЖКХиБ г. Москвы?

а) полностью удовлетворен – 19 чел.;

б) большей частью удовлетворен – 16 чел.;

в) категорически не удовлетворен – 5 чел.

Наглядно результаты ответов на первый вопрос анкеты представим на рисунке 2.

Рисунок 2. Ответы на вопрос анкеты «Насколько Вы удовлетворены работой в организации?»

Результаты ответов свидетельствуют о недостаточной удовлетворенности работников работой в ДЖКХиБ г. Москвы.

Второй вопрос анкеты выяснял наиболее важные мотивы деятельности для персонала ДЖКХиБ г. Москвы.

2. Какие из материальных мотивов деятельности для Вас являются наиболее важными?

а) стабильная заработная плата – 14 чел.;

б) вознаграждение по итогам работы за год, другие поощрения и выплаты (премии) – 21 чел.;

в) не денежные вознаграждения – доставка на работу и с работы, обучение – 5 чел.

Наглядно результаты ответов на второй вопрос анкеты представлены на рис.3.

Рисунок 3. Ответы на вопрос анкеты «Какие из материальных мотивов деятельности для Вас наиболее важны?»

Таким образом, для работников ДЖКХиБ г. Москвы не так важна стабильная заработная плата, сколько возможность получения премиального вознаграждения по итогам работы. Данное обстоятельство свидетельствует о готовности персонала ДЖКХиБ г. Москвы к внедрению эффективных систем материальной мотивации труда. Кроме того, следует отметить, что достаточно большое число опрошенных (5 чел. или 13%) в качестве наиболее важного мотива отметили не денежное вознаграждение.

---

Третьим вопросом анкеты был вопрос о психологическом климате в коллективе и в анкете он был сформулирован следующим образом:

3. Как Вы оцениваете психологический климат в вашем коллективе?

а) замечательный коллектив, иду на работу с удовольствием и чувствую себя на рабочем месте очень комфортно – 16 чел.;

б) нахожусь постоянно в состоянии конфликта с коллегами – 3 чел.;

в) часто с трудом сдерживаю свои отрицательные эмоции – 6 чел.;

г) мне все равно, какой климат на работе – 15 чел.

Наглядно результаты ответов на третий вопрос анкеты представлены на рис.4.

Рисунок 4. Ответы на вопрос анкеты «Как Вы оцениваете психологический климат в коллективе?»

Из ответов сотрудников становится ясно, что большинство работников удовлетворено психологическим климатом в коллективе (40%), однако 36% сотрудников являются безразличными к климату в организации.

4. Как Вы оцениваете организационную культуру в ДЖКХиБ г. Москвы?

а) полностью отсутствует – 8 чел.;

б) присутствует частично – 28 чел.;

в) считаю, что организационная культура развита – 4 чел.

Наглядно результаты ответов на четвертый вопрос анкеты представим на рис.5.

Рисунок 5. Ответы на третий вопрос анкеты «Как Вы оцениваете организационную культуру в ДЖКХиБ г. Москвы?

Из ответов сотрудников следует, что организационная культура в ДЖКХиБ г. Москвы развита не достаточно, так как только 11% высказали мнение, что корпоративность развита, большинство сотрудников (69%) считает, что корпоративность развита лишь частично, а остальные 20% её полностью отрицают.

5. Что, по-вашему, мнению, наиболее стимулирует сотрудников к хорошей работе?

а) оплата труда – 27 чел.;

б) публичное признание заслуг, хорошей работы – 13 чел.

Наглядно результаты ответов на пятый вопрос анкеты представим на рисунке 6.

.

Рисунок 6. Ответы на пятый вопрос анкеты «Что, по-вашему, наиболее стимулирует сотрудников к хорошей работе?»

Из ответов сотрудников следует, что наряду с оплатой труда для многих из них требуются и нематериальные виды поощрений в виде похвалы, публичной признательности заслуг и хорошей работы.

При ответе на шестой вопрос анкеты можно было отметить несколько вариантов ответов:

а) усилить зависимость оплаты труда работника от результата его работы – 36 чел.;

---

б) внедрить публичные поощрения – 18 чел.;

в) расширить социальный пакет – 32 чел.;

г) направить усилия на укрепление корпоративности – 22чел.;

д) обеспечить возможность карьерного роста – 30 чел.

Наглядно результаты ответов на шестой вопрос анкеты представлены на рисунке 7.

Рисунок 7. Ответы на вопрос анкеты «Что, на ваш взгляд, необходимо внедрить в организации для повышения эффективности труда и закрепления кадров?»

Из опроса сотрудников определены приоритеты: большинство сотрудников ждут усиления зависимости оплаты труда от результатов работы (89%), расширения социального пакета (79%).Далее по важности работники назвали возможность карьерного роста (75%) и укрепление корпоративности (56%). Наименьшее количество ответов выпало на позицию внедрения публичных поощрений, но все же, 44% ответов тоже не мало и поэтому данное нововведение также целесообразно внедрить.

В условиях высокой удовлетворенностью работой, существенным фактором, который влияет на трудовую активность, является страх потерять работу. Однако результаты опроса показали, что сотрудники ДЖКХиБ г. Москвы не боятся потерять работу в данной организации. Поэтому можно говорить об отсутствии мотивации к качественному выполнению должностных обязанностей.

3. Направления совершенствования деятельности ДЖКХиБ г. Москвы

Выявленные основные проблемы, сдерживающие эффективность деятельности государственной службы в ДЖКХиБ г. Москвы позволяют сформулировать цель проектирования системы развития персонала.

Важнейшая задача деятельности ДЖКХиБ г. Москвы в области кадров состоит в обеспечении того, чтобы организация располагала необходимым количеством персонала необходимого уровня и чтобы персонал в нужное время мог соответствовать потребностям стратегии развития государственной службы России.

В контексте реализации стратегии ДЖКХиБ г. Москвы необходимы работники, которые обладают следующими качествами, способностями и навыками: привержены целям ДЖКХиБ г. Москвы; компетентны; обеспечивают экономию затрат; верят в ценности государственной службы; могут обеспечить стратегическое изменение; обладают навыками, которые дают организации источник повышения репутации в глазах общественности.

---

Руководители ДЖКХиБ г. Москвы как субъекты кадровой политики и кадрового менеджмента в большинстве своем осознают сложность проблем в управлении развития персонала. Между тем, они склонны думать, что эффективной работе организации препятствует непрофессионализм персонала.

Необходимо совершенствование системы развития персонала ДЖКХиБ г. Москвы, следствием работы которой должно стать снижение текучести кадров, предотвращение возникновения потерь и общего экономического ущерба от текучести кадров, и, как результат, повышение социально-экономической эффективности деятельности.

Осуществление проекта помогает решить следующие задачи, которые представлены на дереве целей (Рисунок 8).

Цели СУП

Сократить срок вхождения новых сотрудников в организацию

Привлечь в штат специалиста по развитию персонала

Сформировать навыки применения внутренних стандартов

Обеспечить знание работниками процедур, действующих в организации

Повысить уровень профессиональной компетенции работников

Рисунок 8. Рекомендации по совершенствованию СУП в ДЖКХиБ г. Москвы

Для совершенствования деятельности государственной службы в ДЖКХиБ г. Москвы следует концептуально исходить из признания приоритета личности сотрудника; повышать статус кадровой службы в организационной иерархии; ориентироваться на профессионализацию руководителя и сотрудников кадровой службы; создавать условия для тесного взаимодействия и совместной ответственности за результаты кадровой работы с управленческим персоналом ДЖКХиБ г. Москвы; шире использовать нематериальные методы мотивации.

На основе проведенного исследования сделан вывод о том, что сегодня в ДЖКХиБ г. Москвы необходимо создание качественно новой кадровой службы, главной целью которой является разработка, внедрение, оценка, корректировка системы кадрового менеджмента. С этой целью необходимо привлечение специалиста по развитию персонала.

Таким образом, для совершенствования СУП в ДЖКХиБ г. Москвы района Лианозово города Москвы можно предложить следующие рекомендации:

1. Изменить характер кадровой политики. Для этого рекомендуется сделать основной упор на развитии профессиональных компетенций сотрудников и ротации кадров. Для кандидатов на должности в ДЖКХиБ г. Москвы необходимо разработать более конкретные и учитывающие личностные и профессиональные требования и должностные инструкции.

2. Разработка мероприятий по закреплению и отбору специалистов в ДЖКХиБ г. Москвы предполагает решение следующих задач.

---