Файл: Государственная служба в России: опыт, состояние и направления совершенствования.pdf
Добавлен: 14.06.2023
Просмотров: 57
Скачиваний: 3
СОДЕРЖАНИЕ
1. Теоретические основы деятельности государственной службы
1.1. Государственная служба: суть и основы организации
1.2. Критерии оценки деятельности государственной службы
2.1. Характеристика Департамента жилищно-коммунального хозяйства и благоустройства города Москвы
2.2. Оценка деятельности ДЖКХиБ г. Москвы
3. Направления совершенствования деятельности ДЖКХиБ г. Москвы
- определение конкретных стандартов деятельности для любой должности и меры оценки эффективности этой деятельности в должностных инструкциях государственных служащих;
- разработка процедуры оценки эффективности деятельности (периодичность, методы оценки);
- прямую оценку эффективности деятельности по избранному методу;
- разбор итогов оценки с работником;
- принятие решения по итогам оценки и документирования оценки[22].
Оценка эффективности деятельности государственных служащих основывается на принципах: учет особенностей предмета оценки (оценка не только экономической, но и социальной эффективности); установление результатов деятельности госслужащего на основании его должностных обязанностей и функций органа государственной власти; применение двусторонней шкалы оценки итогов деятельности; локальности критериев оценки эффективности деятельности; применение коэффициентов трудового вклада работников[23].
Предмет оценки – это эффективность деятельности госслужащего, которую в научной литературе классифицируют по результатов, которые достигаются в процессе этой деятельности. Существует два вида эффективности управленческой деятельности: экономическая и техническая (управленческая, организационная, функциональная)[24]. В итоге, эффективность – это как соотношение достигнутых результатов и затраченных на эти ресурсов. Следовательно, чтобы оценить эффективность, следует по заблаговременно избранным критериям и показателям дать оценку результатам (например, в частном секторе экономики -доход), затем –израсходованные на это ресурсы, а затем сравнить их. Но по деятельности государственного служащего данная схема не может полноценно применяться в связи с особенностью управленческой деятельности в публичной сфере[25].
С целью установления качества и эффективности исполнения государственной службой своих обязательств (программ, задач, мероприятий и т. д.) используются такие критерии:
- критерии расходов, - устанавливаются на основе объема финансовых, кадровых и иных ресурсов, использующихся для выполнения определенных программ или для оказания конкретных услуг (зачастую эти затраты рассчитываются при подготовке финансового обоснования и представления бюджета);
- критерии результатов / объемов работы, - определяются на основе расчета единиц продукции или предоставляемых услуг и объема рабочей нагрузки или полученных услуг;
- критерии результатов / эффективности устанавливаются на основании результатов функционирования (также качество) государственной службы;
- индикаторы эффективности / рентабельности устанавливается как пропорция - Pagebreak –числа выполненных работ или предоставленных услуг к их стоимости в денежных единицах или человеко-часах[26];
- критерии производительности – это характеристики производительности и эффективности[27].
В то же время в научной литературе в критериях социальной эффективности выделяют[28]:
1. Мотивированность решений и образ действий муниципального служащего, а также обоснованность и суть нормативных актов. Количественным проявлением этого критерия может служить число опротестований данных действий и решений в суд.
2. Прозрачность процедур утверждения решений, информационная общедоступность органа государственной власти в общем.
3. Степень соответствия направлений, сути и результативности управленческой деятельности должностных лиц тем параметрам, отмеченными в управленческом регламенте муниципального органа.
4. Придерживание законов должностного действия на муниципальной службе и в отношении потребителей государственных услуг.
5. Объем и качественная характеристика взаимоотношений гражданских служащих с гражданами и их объединениями[29].
Чтобы повысить профессиональную компетентность и ответственность государственных служащих за порученное дело во многих зарубежных странах широко используется система оценок (аттестации) исполнительной деятельности государственных служащих.
Наиболее подходящая для данного направления - это методика, которая разработана Ворониной Л.И. [30].Оценивание деловых и личностных качеств персонала Воронина Л.И. рекомендует осуществлять по критериям: трудовые качества, организаторские способности, компетентность, личностные качества, психологическая совместимость с коллективом. По своей важности эти направления неодинаковы, каждый наделяется определенной "весом".
В последнее время большое внимание направляется на повышение собственной ответственности государственных служащих за порученное дело, а это помогает понижению их отчуждения и повышению их преданности делу обслуживания общественных интересов[31]. Одновременно расширение представительства и участия социума в реализации государственных программ помогает воплощению их в жизнь. С иной стороны, информирование о государственной деятельности дает возможность вовремя принимать превентивные меры касательно ошибочных и неправильных решений и вносить нужные коррективы в осуществление государственных программ. В экспертной оценке социальной эффективности государственной службы огромное внимание уделяется сравнительному анализу основных индикаторов, на их основе устанавливаются критерии качества работы[32].
В итоге, сделаем вывод, что установление критериев оценки служебной управленческой деятельности должно основываться на таких факторах:
− качество результатов, полученных в итоге служебной деятельности. Оценить работу муниципального служащего очень часто можно с помощью критериев технической и социальной эффективности, и только, в случае, когда итог этой деятельности можно прямо количественно оценить, можно применить критерии экономической эффективности;
− оценка должностного положения муниципального служащего.
2. Практический опыт деятельности Департамента жилищно-коммунального хозяйства и благоустройства города Москвы
2.1. Характеристика Департамента жилищно-коммунального хозяйства и благоустройства города Москвы
Департамент жилищно-коммунального хозяйства и благоустройства города Москвы (ДЖКХиБ г. Москвы) является подведомственным Правительству Москвы отраслевым органом исполнительной власти столицы. Входит в состав Комплекса городского хозяйства.
Департамент создан с целью формирования, разработки и реализации единой экономической, финансовой и технической политики города в области надёжного развития и эффективного функционирования жилищно-коммунального хозяйства и благоустройства города Москвы, дорожно-мостового, водопроводно-канализационного хозяйств, инженерных объектов и коммуникаций, создания, содержания и ремонта объектов озеленения, природного комплекса, за исключением лесных территорий, эффективного и экологически безопасного функционирования отрасли по сбору, транспортировке, переработке, рециклингу и обезвреживанию отходов производства и потребления, содержанию городской фауны, в том числе на основе долгосрочных и среднесрочных программ.
Также ДЖКХиБ г. Москвы проводит политику рационального использования и охраны водных объектов, находящихся в собственности города Москвы, а также в федеральной собственности и расположенных на территории города Москвы, за исключением Химкинского водохранилища[33].
Организационная структура ДЖКХиБ г. Москвы представлена на рисунке 1.
Рисунок 1. Организационная структура ДЖКХиБ г. Москвы
Эффективность деятельности ДЖКХиБ г. Москвы в значительной степени определяется качественным составом персонала, основной чертой которого является профессиональный уровень, то есть соответствие работников определенной специальности требованиям рабочих мест.
2.2. Оценка деятельности ДЖКХиБ г. Москвы
В качестве критериев оценки эффективности деятельности ДЖКХиБ г. Москвы автором выбраны следующие:
- профессиональный уровень персонала;
- удовлетворенность персонала работой в ДЖКХиБ
- качество управления ЖКХ.
Итак, для оценки профессионального уровня персонала ДЖКХиБ г. Москвы необходимо проанализировать динамику и структуру персонала (таблица 1).
Таблица 1
Показатели структуры персонала ДЖКХиБ г. Москвы[34]
Показатель |
2013 г. |
2014 г. |
2015 г. |
2015 г. до 2013р., п. стр. |
|||
чел. |
удельный вес |
чел. |
удельный вес |
||||
Среднесписочная численность персонала |
699 |
100,0 |
689 |
100,0 |
686 |
100,0 |
0,0 |
Руководители |
52 |
7,4 |
51 |
7,4 |
51 |
7,4 |
0,0 |
Ведущие специалисты |
70 |
10,0 |
68 |
9,9 |
67 |
9,8 |
-0,2 |
Специалисты |
382 |
54,6 |
377 |
54,7 |
375 |
54,7 |
0,0 |
Технический персонал |
167 |
23,9 |
168 |
24,4 |
193 |
24,8 |
0,9 |
Обслуживающий персонал |
28 |
4,0 |
25 |
3,6 |
23 |
3,4 |
-0,7 |
Из таблицы 1 видно, что численность работников в 2015 г. по сравнению с 2013 г. уменьшилась на 13 лиц или на 1,9 %. Уменьшение численности персонала состоялось по всем категориям, кроме технического персонала, где принято решение использовать совмещение. Численность руководителей уменьшилась на 1 лицо, ведущих специалистов - на 3 лица, специалистов - на 7 лиц, а обслуживающего персонала - на 5 лиц.
Наибольший удельный вес (54,6% занимают специалисты, который объясняется развитием производственной мощности на предприятии.
Существенных изменений в структуре персонала за исследуемый период не состоялись, удельный вес технического персонала увеличился на 0,9 пункта, а удельный вес ведущих специалистов и обслуживающих работников уменьшился соответственно на 0,9 пунктов.
Показатели движения кадров на предприятии ДЖКХиБ г. Москвы за 2013-2015 годы приведены в таблице 2.
Таблица 2
Показатели движения персонала ДЖКХиБ г. Москвы[35]
Показатели |
2013г. |
2014г. |
2015г. |
Отклонение в 2015 г. от 2013 г. +,- |
Среднесписочная численность персонала |
686 |
689 |
699 |
13 |
Приняты работники |
11 |
18 |
17 |
6 |
Выбыло работников |
8 |
8 |
15 |
7 |
из них по собственному желанию и нарушением трудовой дисциплины |
6 |
5 |
10 |
4 |
Коэффициент принятия |
0,016 |
0,026 |
0,024 |
0,008 |
Коэффициент выбытия |
0,012 |
0,012 |
0,021 |
0,010 |
Коэффициент текучести кадров |
0,009 |
0,007 |
0,014 |
0,006 |
Проанализировав данные табл. 2, можно сделать выводы о том, что рост коэффициента интенсивности оборота за наймом в 2015 г. сравнительно с 2013 г. на 0,008 пунктов, за выбытием на 0,01 пунктов и рост коэффициента текучести кадров на 0,006 пунктов за этот же период говорит о росте текучести персонала ДЖКХиБ г. Москвы.
К числу основных причин текучести кадров в 2014-2015 гг. в ДЖКХиБ г. Москвы специалист по персоналу относит недовольство размером заработной платы и социально-психологическим климатом.
Таким образом, анализируя численность и структуру персонала ДЖКХиБ г. Москвы за 2013-2015 годы следует заметить, что численность персонала за последние три года увеличилась на 13 человек или на 1,9% и составила в 2015 году 699 чел., из которых 52 чел. - руководители и специалисты. Коэффициенты обращения по принятию, выбытию и постоянству персонала имеют позитивную динамику. Все это свидетельствует о достаточно успешной кадровой политике на предприятии. Но все же на протяжении трех лет из предприятия, несмотря оптимальные условия работы, ушли 21 чел. основного персонала. Поэтому в рамках исследуемой темы убеждаемся в необходимости оценки удовлетворенности персонала работой в исследуемой организации.