Файл: Управление конфликтами в организации.pdf

Взаимосвязь задач. Конфликт может возникнуть в любом месте, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Например, руководитель производственного подразделения может объяснять низкую производительность своих подчиненных, тем, что ремонтная служба неспособна достаточно быстро ремонтировать оборудование. В свою очередь руководитель ремонтной службы, может обвинить кадровую службу, якобы те не взяли на работу новых рабочих, в которых так нуждались ремонтники. Аналогичным образом, если один из пяти инженеров, которые заняты разработкой новой продукции, не будет работать, как положено, то другие могут почувствовать, что это отражается на их возможностях выполнять свое собственное задание. Поэтому это может привести конфликту между тем инженером, который, по их мнению, плохо работает и группой. Поскольку все организации являются системами, которые состоят из элементов, взаимозависящих, при неадекватной работе человека или одного подразделения взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

Причиной конфликта между линейным и штабным персоналом будет взаимозависимость производственных отношений. С одной стороны, линейный персонал зависит от штабного, потому что нуждается в помощи специалистов. С другой стороны, штабной персонал зависит от линейного, так как нуждается в его поддержке в тот момент, когда выступает в роли консультанта или выясняет неполадки в производственном процессе. Более того, штабной персонал обычно зависит от линейного персонала при внедрении своих рекомендаций.

Определенные типы организационных структур также увеличивают возможность конфликта. При матричной структуре организации такая возможность возрастает, так как принцип единоначалия нарушается умышленно. Возможность конфликта также увеличивается в функциональных структурах, потому что каждая крупная функция уделяет внимание в основном своей собственной области специализации. В организациях, где основой организационной схемы являются отделы (по каким бы признакам они ни создавались: потребительскому, продуктовому, или территориальному), руководители взаимозависящих подразделений подчиняются одному общему начальству более высокого уровня, тем самым, уменьшая возможность конфликта, который возникает по структурным причинам.

Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения могут свои цели формулировать и в силах уделять большее внимание их достижению, чем целям всей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции, и ее разновидностей, потому что это увеличивает объемы сбыта и повышает их конкурентоспособность. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты - эффективность, выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна. Аналогичным образом, отдел снабжения может захотеть закупить большие объемы материалов и сырья, для того чтобы снизить среднюю себестоимость единицы продукции. С другой стороны, финансовый отдел может захотеть воспользоваться деньгами, которые были взяты под товарно-материальные запасы и, инвестировать их, чтобы увеличить общий доход на инвестированный капитал.

Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценивать ситуацию, люди, как правило, могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, как они считают, благоприятны для их личных потребностей и группы. Эта тенденция была выявлена в исследовании, где руководители отдела сбыта, кадровой службы, и службы связи с клиентами попросили одну проблему решить. И каждый считал, что справиться с проблемой может только его функциональное подразделение.

Различия в ценностях - весьма распространенная причина конфликта. К примеру, подчиненный может считать, что он всегда вправе выражать своё мнение, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право на выражение своего мнения только лишь тогда, когда его спрашивают и безоговорочно делать то, что ему говорят. Высокообразованный персонал исследований и отдела разработок ценит независимость и свободу. Если же их начальник считает, что необходимо следить пристально за работой своих подчиненных, различия в ценностях, вероятно, вызовут конфликт. Конфликты зарождаются в организациях здравоохранения между административным персоналом, который стремится к рентабельности и эффективности, и медицинским персоналом, для которого качество оказываемой больным помощи является наибольшей ценностью. Конфликты также часто возникают в университетах между факультетами, которые ориентированы на образование (техника и бизнес).

Различия в манере поведения и жизненном опыте. Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Встречаются люди, которые постоянно проявляют враждебность и агрессивность, и которые готовы оспаривать каждое слово. Исследования показывают, что догматичные, авторитарные люди - безразличны к такому понятию, как самоуважение и быстрее всех вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в ценностях, жизненном опыте, стаже, образовании, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая группе или отдельным работникам понять ситуацию или точки зрения других. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана увеличить прибыль компании и укрепить ее положение среди конкурентов, а не “выжимать соки” из рабочих. Подчиненные могут отреагировать таким образом, что замедлят темп работы. Другие распространенные проблемы передачи информации, которые вызывают конфликт, - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубляться из-за неспособности руководителя разработать до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей^[16]16.

К примеру, Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина и Н.А. Кислякова утверждают, что причина возникновения конфликтов кроется, прежде всего, в том, что каждый сотрудник обладает собственными целями, интересами и стремлениями, так же как и организация. При этом достижение индивидуальных целей приходится согласовывать и увязывать с целями всей организации, особенно, если организация корпоративная. В процессе решения индивидуальных задач сотрудниками и достижения целей организации между ними могут возникать конфликты.

Расстройство интересов одной стороны часто вызывается применением власти другой стороной. Непризнание власти является одной из важнейших черт конфликта. Например, руководитель сообщает сотруднику о необходимости выйти на работу в выходной день, чем нарушает его планы. Если подчиненный не выполнит данное ему распоряжение, может сложиться ситуация, которая негативно будет влиять на эффективность совместной деятельности, впоследствии это приведет к возникновению конфликта.

Сильный конфликт сопровождается, как правило, развитием стресса у его участников, снижением уровня сплоченности и единства в коллективе, разрушением коммуникационной сети и пр.

Причины возникновения конфликтов. Как правило, каждый конфликт имеет свои причины и их можно разделить на три группы: 1) возникающие в процессе труда; 2) вызываемые психологическими особенностями человеческих взаимоотношений; 3) обусловленные личностными особенностями сотрудников организации.

Для многих организаций главным источником возникновения конфликтных ситуаций являются причины, которые были порождены трудовым процессом. Например, взаимосвязь работников, которая негативно влияет друг на друга в технологической цепочке; невыполнение функциональных обязанностей в системе «руководитель - подчиненный», которое не обеспечивает надлежащие условия для успешной деятельности подчиненных и др.

Также факторами конфликта в трудовой деятельности, которые препятствует достижению целей, является высокий заработок, благоприятные условия труда и отдыха. Например, нерешенность организационных вопросов, при которой нарушается система распределения ресурсов; взаимосвязь людей, при которой заработок одних зависит от эффективной работы других.

Часто конфликты могут быть порождены несоответствием поступков одного из сотрудников принятым в коллективе нормам и жизненным ценностям. К примеру, несовпадение ожиданий подчиненных относительно поведения своего руководителя при распределении полномочий или вознаграждении по итогам работы.

Вторая группа причин, которая порождает конфликты, и отражают психологические особенности человеческих отношений - это симпатии и антипатии людей, которые ведут к их совместимости и несовместимости.

В третью группу входят причины конфликтов, которые кроятся в своеобразии личности членов коллектива. Здесь имеются в виду неумение человека контролировать свои эмоции, агрессивность, излишняя тревожность и т. п., а также социально-демографические характеристики. К примеру, конфликт женщин связан с их личным потреблением (отпуска, премии, оплата труда и т. п.), конфликт мужчин связан с трудовой деятельностью. С увеличением возраста работников сокращается удельный вес конфликтов, связанных с организационными проблемами деятельности (нарушения трудовой дисциплины, несоответствие качества работы предъявляемым требованиям и т. п.)^[17]17.

Т.Ю. Базаров и Б.Л. Еремин выделяет «причины неожиданного межличностного конфликта»^[18]18, которые, по моему мнению, наиболее характерны для данной темы и основаны на практическом опыте.

-внутренняя конкуренция среди персонала в торговой фирме за большую эффективность работы с клиентами;

-внешняя для фирмы кризисная ситуация;

-воспринимаемый как угроза приход нового коллеги;

-наличие большого числа претендентов на единственное, освободившееся карьерное место;

-резкое повышение одного из коллег по службе;

-обычная зависть или жажда славы;

-страх за свое существование;

-нежелание раскрытия подробностей, «старых дел»;

-неприятие иногородних, провинциалов, «столичных штучек», представителей другой национальности, иностранцев;

-предубеждение против инвалидов;

-социально-политическая ангажированность;

-неприятие «белых ворон»;

-слабость;

-активное противостояние сексуальному насилию.

1.3 Фазы и последствия конфликта

Очень сильно расходятся взгляды ученых на динамику конфликта, одни рассматривают его по стадиям, другие выделяют более крупные фазы, число которых у всех различно. Мне хочется отметить в этой работе фазы конфликта, которые предложили Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина и Н.А. Кислякова, потому что они наиболее полно показывают конфликт.

На первой фазе возникает конфликтная ситуация, при которой, интересы сторон объективно вступают в противоречие друг с другом, но открытого столкновения еще нет.

Элементами конфликтной ситуации являются, прежде всего, ее участники, или оппоненты, каждый из которых обладает соответствующим рангом. Так, оппоненты первого ранга — это отдельные люди; второго ранга — группа людей; третьего ранга — организация. Человек, который вырабатывает решение в диалоге с самим собой, считается оппонентом нулевого ранга.

Иным элементом конфликтной ситуации считается объект, который и вызывает ее к жизни. В результате чего, каждая из сторон конфликта, преследует свои интересы и претендует на решающее либо единоличное манипулирование им.

Внешними признаками конфликтной ситуации можно считать отдельные недоразумения, которые могут возникать из-за недопонимания, нечеткого выражения мыслей или ложных выводов.

Спустя какое-то время конфликтная ситуация может исчезнуть, если перестанет существовать сам объект, который породил ее. При изменении обстоятельств конфликтная ситуация может трансформироваться в другую форму или обостриться под действием инцидента, а именно от столкновения оппонентов.

Инцидент, который представляет вторую фазу конфликта, может возникнуть специально или произойти случайно и быть как объективным, так и субъективным, основывающимся на недоразумении.

Субъективно конфликтная ситуация заканчивается сама по себе или же по инициативе оппонентов, которые пересмотрят свои взгляды. А объективная ситуация заканчивается путем устранения объекта, который обусловил ее возникновение.

Третьей фазой развития конфликта считается упадок и разрыв взаимоотношений между оппонентами. Эта фаза в свою очередь состоит из двух этапов — конструктивного и деструктивного. В рамках конструктивного этапа сохраняется возможность совместной деятельности. Поэтому оппоненты еще могут сесть за стол переговоров. На деструктивном этапе никакое сотрудничество уже невозможно, так как оппоненты теряют самоконтроль, и их необходимо разъединить.

На четвертой фазе развития конфликта происходит его завершение. Объективный конфликт заканчивается прекращением существования его объекта, как вследствие ликвидации или самоликвидации, а именно: из-за потери значения для сторон в силу изменившихся обстоятельств. Другой способ завершения подобного конфликта - это оставление объекта у одного из оппонентов при устранении остальных. Если противоборство затягивается, тогда применяются различные психологические приемы, которые превращают объективный конфликт в субъективный конфликт.