Файл: Общие особенности кадровой стратегии организаций бюджетной сферы ...pdf

Кадровая стратегия предприятия относится к стратегии бизнеса в целом. При её формировании необходимо учитывать следующие основные факторы: стратегию бизнеса, стратегию управления персоналом и кадровую стратегию.

Стратегия бизнеса определяет потребность в умелом управлении предприятием и способности вести его к стратегическим целям (повышение акционерной стоимости, положению на рынке, и др.).

Стратегия управления персоналом, как основной всесторонний план достижения целей, определяет общую концепцию управления персоналом предприятия, основы процессов найма персонала, мотивации труда, поощрений, аттестации, развития и планирование преемственности).

Концепция управления персоналом представляет собой систему теоретико-методологических взглядов на определение и понимание сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма её реализации в конкретных условиях функционирования предприятия.

Кадровая стратегия предприятия определяет программы управления персоналом необходимые для разработки и внедрения с целью привлечения, обучения и удерживания персонала, а также успешного конкурирования с другими компаниями (разработка основных кадровых процессов и влияние на работу отдела кадров).[18]

Реализация кадровой стратегии предприятия и координации деятельности по управлению персоналом направлены на изменение сознания работающих, переход от бездумного исполнения к социальным нормам, которые базируются и ориентированы на потребителя продукции и услуг. Исходя из этого, службами управления персоналом ведётся расширение круга своих функций и переход от чисто кадровых вопросов к вопросам связанным с разработкой систем мотивации трудовой деятельности, управления профессиональным продвижением, построения карьеры, предотвращения конфликтов, т.д.[19]

Структуру служб управления персоналом во многом определяют характер и размеры предприятия, а также существующая система его управления. Для мелких и средних предприятий характерно выполнение многих функций по управлению персоналом линейными руководителями, а в крупных для реализации этих же функций формируются самостоятельные структурные подразделения.

Система управления персоналом организации - система, в которой реализуются функции управления персоналом.

Система управления персоналом предприятия включает подсистему линейного руководства, которая осуществляет как управление предприятием в целом, так и следующие функции обеспечения подсистемы:

-     маркетинг и планирование персонала;

-     учёт и управление наймом персонала;

-     управление трудовыми отношениями;

-     обеспечение нормальных условий труда;

-     управление развитием персонала;

-     управление поведенческой мотивацией персонала;

-     управление социальным развитием;

-     развитие организационных структур управления;

-     правовое обеспечение системы управления персоналом;

-     информационное обеспечение системы управления персоналом;

-     техническое обеспечение системы управления персоналом.[8]

На подсистему маркетинга и планирования персонала возлагаются следующие функции: разработка стратегии управления персоналом и кадровой политики, анализ рынка труда и кадрового потенциала, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребностей в персонале, организация рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, которые обеспечивают предприятие кадрами, аудит и консалтинг персонала.

Подсистемой управления учётом и найма и персонала осуществляется организация подбора и найма персонала, организация собеседований, оценка, отбор и приём персонала; учёт приёма, поощрения, перемещения и увольнений персонала; профессиональной ориентации и организации рационального использования персонала; управление занятостью, документальное обеспечение системы управления персоналом.[13]

Подсистема управления трудовыми отношениями осуществляет реализацию деятельности связанной с анализом регулирования групповых и личностных взаимоотношений; управлением производственными конфликтами и стрессами; социально-психологической диагностикой; соблюдением этических норм и правил взаимоотношений; управлением взаимодействием с профсоюзами.[15]

Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет функции по соблюдению требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдению требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.

К функциям подсистемы управления развитием персонала относятся осуществление обучения, переподготовки и повышения квалификации, введения в должность и адаптации новых работников, проведение оценки кандидатов на вакантные должности, текущая и периодическая оценка кадров, организация рационализации деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организация работы с кадровым резервом и др. [8]

Подсистемой управления мотивацией поведения персонала осуществляются функции по организации нормативно-методического обеспечения системы мотивации управлению мотивацией трудового поведения, нормированию и тарификации трудовых процессов, разработке систем оплаты труда, разработке форм участия персонала в капитале и прибылях, разработке форм морального поощрения персонала.

На подсистему управления социальным развитием положены функции по осуществлению организации общественного питания, управления жилищно-бытовым обслуживанием, развития культуры и физического воспитания; обеспечению охраны здоровья и отдыха, обеспечению детскими учреждениями; управлению стрессами и социальными конфликтами; организации продаж продуктов питания и товаров народного потребления; организации социального страхования.

Подсистемой развития организационной структуры управления выполняются функции по анализу организационной структуры управления сложившейся на предприятии, проектированию новой структуры управления, формированию новой организационной структуры управления, разработке штатного расписания, разработке и реализации рекомендаций по развитию методов и стиля руководства.[8]

Система управления персоналом кроме функциональных подсистем, содержит обеспечивающие подсистемы. Основными из них являются подсистема информационного обеспечения, подсистема правового обеспечения и подсистема технического обеспечения системы управления персоналом.

Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом осуществляет функции по информационному обеспечению системы управления персоналом, обеспечению персонала научно-технической информацией, ведению учёта и статистке персонала, организации работы органов массовой информации предприятия, проведению патентно-лицензионной деятельности.[10]

Подсистемой правового обеспечения системы управления персоналом осуществляются функции по решению правового обеспечения трудовых отношений, согласованию распорядительных и иных документов связанных с управлением персоналом, а также по решению правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведению юридических консультаций.

Функциями подсистемы технического обеспечения системы управления персоналом являются: выполнение сбора, регистрации, копирования, накопления, преобразования, передачи, хранения, обработки и отображения информации с помощью технических средств и средств оргтехники.

Состав функций, которые выполняются системой в целом, постоянен, в то время как разделение системы управления персоналом на подсистемы не является однозначным.

Структуризация целей производится на основании определения состава функций подсистем организационной структуры системы управления персоналом, а также с учётом формулировки критериев достижения целей и определения формы представления результатов их достижения.

Важным этапом процесса построения организационной структуры является формирование связей между её подсистемами. При этом чётко фиксируются: виды связей, их содержание, периодичность, материальные носители.

Следующий этап построения организационной структуры предусматривает определение трудоёмкости каждой функции с учётом требуемой квалификации для её выполнения и расчёта на этой основе численности структурных подразделений. По результатам проведённых расчётов формируется окончательная форма организационной структуры, в которой могут быть предусмотрены дополнительные уровни. Это связано с необходимостью как учёта норм управляемости для руководителей так и специализацией их заместителей с учётом конкретных направлений деятельности.

Организационный статус и роль службы управления персоналом на предприятиях во многом определяются уровнем организационного и финансового состояния, возможностями потенциального развития предприятия, а также позицией по отношению к кадровой службе менеджмента высшего звена управления. При этом организационная форма оказывает меньшее воздействие, чем остальные перечисленные выше факторы на статус системы управления персоналом.

Таким образом, при условии, что служба управления персоналом отвечает системным требованиям, система управления персоналом является эффективным инструментом управления и позволяет сделать этот процесс менее затратным для руководителей всех уровней. Использование современных кадровых технологий обеспечивает возможность поддержания в активном состоянии системы взаимодействия «высшее руководство - руководители среднего и первичного уровня - исполнители». До исполнителей должны доводиться цели, задачи, философия ценностей, видения, миссии руководства предприятия. В тоже время высшее руководство должно быть обеспечено анализом уровня и состояния персонала, результатами мониторинга кадрового потенциала предприятия.

К сожалению, на сегодня, далеко не все руководители осознают необходимость внедрения кадровых технологий и возможностей системы управления персоналом. До сих пор в ряде предприятий деятельность кадровой службы не связывается с эффективностью управления. При создании под решение отдельных точечных проблем (при проблемно-ориентированном подходе) или под реализацию процедур как таковых (при процессно-ориентированном подходе), по сути, она лишена связи с управлением персоналом как реально-управленческим процессом и, как результат заложенный в ней потенциал не используется.

Кроме того, некоторые руководители, опасаясь влияния сотрудников этих подразделений, не дают им необходимых ресурсов и полномочий. В тоже время имеются ситуации, когда и сами менеджеры не могут решать проблемы в этой плоскости. И как следствие не могут чувствовать и осознавать специфику управленческой деятельности и не преломляют работу службы управления персонала с эффективностью деятельности предприятия, а в отдельных случаях не имеют достаточных специальных знаний, умений и навыков в управленческой деятельности. Нередко менеджерами высшего звена управления работа подстраивается не столько под цели предприятия, сколько в соответствии сообразно со своими профессиональными («мне интересно это», «я хочу наработать это») и личностными («мне так комфортно», «у меня такие потребности») интересами.[16]

В службе управления персоналом заложен мощный управленческий потенциал, необходимым является только эффективное и правильное его использование. Создание и реализация системы работы предприятия должно основываться на принципе «золотой середины» между стратегической линией и тактическими решениями актуальных текущих задач.

1.2 Принципы управления человеческими ресурсами

В условиях становления рыночной экономики для российских предприятий характерным становится осуществление постепенного перехода от управления персоналом к управлению человеческими ресурсами. Поэтому обобщение зарубежного опыта с целью его практического применения на российских предприятиях является сейчас очень актуальным.

В мировой управленческой практике в настоящее время к управлению человеческими ресурсами существует большое количество разнообразных моделей, подходов. Основной причиной их появления можно считать желание менеджеров получения наивысшей отдачи от человеческих ресурсов с целью достижения устойчивых конкурентных преимуществ.

Современная наука и практика менеджмента постоянно развивается, происходит постоянный процесс совершенствования, обновления и поиска новых концепций, подходов, идей в области управления человеческими ресурсами, как ключевого и стратегического ресурса

предприятий. На выбор той или иной управленческой модели оказывают влияние такие факторы как: тип бизнеса, организационная среда, корпоративная стратегия и культура. Так как не всегда удаётся гармонично интегрировать модель управления в организационную структуру, успешно функционирующая в одной организации, она может оказаться совсем не эффективной для другой.