Файл: Общие особенности кадровой стратегии организаций бюджетной сферы ...pdf

Анализ деятельности предприятия показал, что МП «ГЭС» кроме своей основной деятельности так же выполняет функции управляющей компании. В её обслуживании находится 2 дома, в связи с этим инспектор по кадрам выступает также в роли специалиста паспортного стола. В его обязанности входит замена паспортов, прописка и выписка жильцов из квартир, выдача справок о составе семьи, перерегистрация.

Анализ кадровой политики МП «ГЭС» показал, что персонала для данного предприятия – это одна из главных её ценностей, и деятельность ГЭС в этой области направлена на обеспечение полной реализации потенциала сотрудников и создании личной их заинтересованности в достижении предприятием поставленных целей.

Комплектование кадрами осуществляется методом свободного набора с внешнего рынка трудовых ресурсов г. Ханты-Мансийска, Ханты-Мансийска района и других регионов России (имеются рабочие места для работы вахтовым методом).

В ходе анализа мы выяснили, что определённой программы по повышению квалификации руководящего состава персонала нет. Но при этом, на имя директора постоянно поступают предложения о проведении различных семинаров. Директор отписывается их соответствующим начальникам отделов, которые в свою очередь определяют, стоит ли отправлять кого-то на данный семинар. Так ежегодно примерно 20-25 сотрудников ГЭС проходит курсы по повышению квалификации с выездом за приделы города. В среднем на повышение квалификации персонала предприятие тратит более 700 тысяч рублей.

В ходе нашей работы мы также выяснили, что одним из важных направлений кадровой политики ГЭС является работа со студентами. Им предоставляется возможность прохождения практики с рабочим местом. За каждым студентом закрепляется опытный наставник, который помогает и учит его на протяжении всего периода практики. После окончания ВУЗа многие принимаются на работу.

Анализ показал, что задача по обеспечению высокой мотивации персонала решается за счет создания эффективной системы материального и нематериального стимулирования работников.

Формами материального стимулирования персонала являются оплата труда, обеспечивающая достойный уровень жизни, а также регулярная выплата премий. Помимо материального в ГЭС применяется система морального стимулирования персонала. Она выражается в социальных льготах, а именно в предоставлении своим сотрудникам, пенсионерам предприятия широких возможностей для полноценного оздоровительного отдыха, выплаты материальной помощи, так же развита система медицинского страхования. Предоставляются льготы на электроэнергию, выдаются ссуды на неотложные нужды под пять процентов годовых и многое другое.

Нами было выяснено, что предприятие имеет связь с профсоюзом, председателем которого является начальник административно-хозяйственного отдела, активно защищающая интересы работников.

Для достижения общей цели поддержания и повышения уровня качества жизни работников и их семей, руководство предприятия и председатель профсоюза выполняются следующие мероприятия:

-обеспечение работников правом голоса при рассмотрении вопросов, определяющих их судьбу до того, как принято окончательное решение;

-решение проблем, возникших у работников, посредством такого подхода, который бы исключал враждебность, на основании взаимопонимания, а не конфронтации;

-признание самоценности и достоинства каждого работника, обеспечение взаимного уважения;

-периодически проводятся совместные собрания и конференции, дающие возможность получить полное представление о ситуации, существующей на предприятии. Цель таких конференций – создание трудовой среды и взаимоотношений, характеризуемых обоюдным уважением и доверием.

Нами было установлено, что председатель профсоюза строго следит за выполнением данных мероприятий.

Изучив кадровую политику МП ГЭС», можно сделать вывод, что предприятие активно работает в данной области, реализуя различные программы по развитию персонала организации. С каждым годом кадровой политики ГЭС становится более эффективной, этому свидетельствует тенденция роста уровня образования среди всех работников предприятия, снижение уровня текучести кадров (от 5,2% до 4,31 %). Социальная ответственность ГЭС перед своими сотрудниками осуществляется согласно трудовому кодексу РФ.

Анализ показал, что деятельность всех структурных подразделений предприятия чётко регламентирована, то есть каждый сотрудник в своей работе руководствуется уставом предприятия, положением об отделе, должностной инструкции, не нарушая правил внутреннего трудового распорядка. Директор МП «ГЭС» уполномочен издавать приказы, указания, которые обязательны для всех членов трудового коллектива. Также на предприятии ведётся строгий учёт входящей и исходящей документации, с указанием ответственного лица, который обязан в указанные сроки принять необходимые меры для исполнения, закреплённого за ним задания. За нарушение трудовой дисциплины руководство предприятия имеет право принять меры дисциплинарного взыскания в качестве замечания, выговора, лишении премии и даже вплоть до увольнения.

На наш взгляд, очень важно выделить и проанализировать экономические методы управления персоналом, так как совокупность именно этих методов побуждает работников действовать в нужном направлении и добиваться решения поставленных перед ним задач.

Изучая экономические методы, используемые в ГЭС, мы выявили, что здесь большое значение уделяется такому методу как надбавки:

- ежемесячная надбавка к тарифной ставке за выслугу лет (всем работникам 20% за первые три года и 10% за последующие два года, но не выше 30%; медицинским работникам – 30% за первые три года и по 15% за каждые последующие два года непрерывной работы, но не выше 60%).

- районный коэффициент за стаж работы в районах, приравненных к районам Крайнего Севера.

Второе место по важности занимают премии по результатам производственно-хозяйственной деятельности за выполнение плана товарной продукции по электроэнергии и по прочим услугам. Максимальный размер премии составляет 55%.

Анализ экономических методов управления показал, что в ГЭС выплачивается также материальная помощь постоянным работникам (в размере двух месячных фондов заработной платы по основной тарифной ставке) и вознаграждения (по итогам работы за год, пропорционально отработанному времени при условии экономии фонда заработной платы).

Не маловажное значение в МП «ГЭС» уделяется и социальным льготам, которые представлены в виде:

-материальной помощи на бракосочетание, если один из новобрачных является работником предприятия и вступает в брак впервые;

-при смерти работника или пенсионера предприятия компенсируются фактические расходы по похоронам;

-на выплату материальной помощи к юбилейным датам 50, 55,60, 65, 70 лет;

-на компенсацию фактических расходов, связанных с производственным или профессиональным заболеванием работника, включая операцию, лечение в стационаре, проезд до места лечения и обратно;

-на выплату материальной помощи при рождении ребенка;

-на выплату единовременного вознаграждения за долголетний труд (при непрерывном стаже) на предприятии: 10, 15, 20, 25 лет;

-на оздоровление работника при уходе в очередной отпуск.

Мы выяснили, что МП «ГЭС» также предоставляет своим сотрудникам общежитие и помогает молодым родителям устроить детей в детские сады по льготной цене, что немало важно в наше время, так как вопрос отсутствия мест в детских садах стоит очень остро.

Анализ социально – психологических методов управления, используемых в ГЭС, показал, что в данной организации эта система методов достаточно хорошо разработана и является главным методом стимулирования работников.

Мы выяснили, что сотрудники предприятия могут бесплатно посещать тренажёрный зал, заниматься плаванием. Периодически проводятся мини-турниры по разным видам спорта – футболу, волейболу, теннису, и победители их отправляются защищать честь предприятия на городских спартакиадах.

Для детей работников на предприятии регулярно проводятся различные конкурсы, выставки, утренники. Например, ежегодно стены офиса ГЭС украшают детские рисунки, выставленные на конкурс, приуроченный к 8 марта: «Моя мама лучше всех!». Также сами работники могут принять участие в соревнованиях за почётное звание или приз. Например, проводился конкурс «Лучший по профессии среди электромонтёров», победители которого ездили продолжать борьбу в Тюмень на областных соревнованиях. В этом году все работники ГЭС участвовали в конкурсе на самый красивый кабинет.

Мы выяснили, что победителям конкурсов в качестве поощрения выступают:

- объявление благодарности;

- занесение на Доску почета;

- награждение ценным подарком;

- награждение Почётной грамотой;

- поощрения, объявляемые в приказах, доводятся до сведения всего коллектива и заносятся в трудовую книжку работника;

- награждение нагрудными знаками и присвоение почётных званий и звания лучшего работника по данной профессии.

Таким образом, можно сделать вывод, что организационно-распорядительные методы управления - это методы прямого воздействия, носящие директивный, обязательный характер и опираются на нормативно-правовые документы. Экономические методы управления ориентированы на материальную мотивацию персонала и выражаются в форме оплаты труда. В то время как, социально-психологические методы представляют собой большей части нематериальное стимулирование, поэтому их использование вызывает определённые трудности, так как, для того что бы их использование было наиболее результативным, необходимо знать психологические особенности отдельных работников, групп и коллективов. Чаще всего руководители МП «ГЭС» при работе с персоналом «смешивают» эти методы, для того чтобы добиться оптимальной отдачи от своих подчиненных и, тем самым, добиться успехов в своей деятельности. Так мы пришли к выводу, что благодаря данным методам управления, деятельность МП «ГЭС» чётко структурирована, каждый знает свои обязанности, осознаёт всю ответственность за свою область деятельности, но при этом ощущает свою значимость в эффективной деятельности предприятия.

В целом система стимулирования направлена на все категории работников предприятия и удовлетворяет их первичные потребности, следовательно, присутствует связь с содержательными теориями мотивации.

Глава 3 Разработка мероприятий по совершенствованию кадровой стратегии бюджетной организации

3.1 Определение основных направлений совершенствования системы управления персоналом

В ходе анализа системы управления персоналом на МП «ГЭС» был сделан вывод о том, что, несмотря на благополучное положение в целом, существует ряд проблем, которые требуют поиска перспективных решений.

Остановимся подробнее на формулировке данных проблем.

Организационная структура данного предприятия довольно не большая, деятельность каждого отдела регламентирована, то есть каждый сотрудник занимается определённой деятельностью, имеет свою специфику работы. Изучив организацию кадровой работы ГЭС, мы пришли к выводу, что на инспектора по кадрам возлагается слишком большой круг обязанностей, так как кроме своих прямых функций, им выполняются функции специалиста паспортного стола. Кроме того, на предприятии постоянно принимаются студенты на прохождение практики с предоставлением рабочего места, что так же требует от инспектора по кадрам оформления и заполнения большое количество документов. В связи с этим, мы считаем, что в МП «ГЭС» необходимо увеличить штат сотрудников на две единицы, то есть принять на работу ещё двух специалистов по работе с кадрами.

Как показал анализ взаимоотношений между управляющими и исполнительными звеньями организации, существующий стиль руководства может быть охарактеризован как автократический. Иначе говоря, на рассматриваемом предприятии отсутствует обратная связь между вышеупомянутыми звеньями.

Прием кандидатов на вакантные должности осуществляется без использования современных методов и базируется на субъективных пристрастиях руководства предприятия.

Нечеткое обозначение и распределение функций и обязанностей работников. Имеет место дублирование некоторых функций. Ряд необходимых работ не находит точного определения своих исполнителей и др.

Представленные проблемы предопределяют основные направления, по которым может осуществляться совершенствование системы управления персоналом, а также конкретные мероприятия, реализующие стратегию совершенствования.