Файл: «Конкурентные стратегии фирм на внутреннем и/или мировом рынках.».pdf

При решении этих проблем, а также учете иных тенденций, в среднесрочной перспективе на рынке управленческого консультирования в России возможны следующие изменения [19]:

1. По причине того, что растущая экономика способствует переходу управленческого консультирования в разряд повседневных услуг, ожидается отказ делового сообщества от стереотипа, что обращение к консультантам необходимо и доступно только крупным компаниям.
2. В настоящее время руководители и менеджеры вне зависимости от размера организации стремятся оптимизировать ресурсы и повысить общую эффективность, поэтому ожидается прирост клиентов за счет заказов от малого и среднего бизнеса [27].
3. Спрос на качественные услуги будет способствовать стремлению консультантов повысить уровень квалификации и использованию уникальных методик. Ожидается, что стандарты качества будут также регламентированы на законодательном уровне.
4. Расширение перечня направлений услуг управленческого консультирования [18] и изменение их степени востребованности. Например, в Европе наибольший охват имеет управление бизнес-процессами [53]. Возможно, эта тенденция распространится на российский рынок.
5. Консалтинговые фирмы предпочтут концентрацию на отдельных регионах и ориентацию на долгосрочные отношения с клиентами [31].

2.2. Методика анализа и параметры оценки конкурентов

Для определения стратегических возможностей на рынке управленческого консультирования в Приволжском федеральном округе была использована методика анализа конкурентов, разработанная консалтинговой компанией «Vadens Business School». Эта методика заключается в реализации следующих этапов:

1. Составление продуктовых категорий, представленных на рынке. Категории должны быть самостоятельными продуктами, могут различаться по цене, происхождению, технологии производства, назначению или потребительским свойствам. Необходимо перечислить не менее 3 и не более 9 продуктовых категорий.
2. Определение шкалы качества, которая должна отражать технологический процесс и иметь максимум 4 «звезды». Следует оценивать качество всего предложения (продукт + услуги + взаимодействие), а не только самого товара.
3. Для формирования шкалы цен следует оценивать все предложение, а не только единичные позиции, и только варианты предложений, а не компании. Сначала необходимо определить уровень цен массового предложения («Economic») как ориентир для сравнения, а затем «Low-cost» («дешево» – заниженная цена за ограниченное предложение), «Business» («дорого» – высокие цены за расширенное предложение) и «Premium» («очень дорого» – очень высокие цены за эксклюзивное предложение).
4. При создании перечня конкурентов определяются критерии для разграничения категорий: А – лидеры, В – средние, С – мелкие. Затем выписываются все лидеры, а похожие по цене, качеству и ассортименту «средние» и «мелкие» компании по возможности группируются.
5. Для того, чтобы упростить задачу выявления преимуществ, необходимо определить наиболее значимые для клиентов параметры оценки предложения по всем трем блокам: продукт, услуги, взаимодействие. На каждый блок следует указать 1-4 параметра, всего – до 9 параметров. При этом, перечень параметров должен охватывать все продуктовые категории. В результате данного процесса оценки выделяется одно наиболее значимое конкурентное преимущество.
6. Поиск слабых сторон конкурента заключается в оценке предложения, а не компании. Для каждого игрока рынка выписывается не более 3 слабых сторон, а затем определяется одна наиболее значимая.
7. При анализе ключевых факторов успеха, наоборот, производится оценка компании, а не предложения. В остальном процесс аналогичен описанному ранее.

Кроме того, при сборе информации возможно использование следующих методов:

• Поиск и прочтение обзорных статей и статистики по рынку.
• Изучение предложений на официальных сайтах компаний.
• Телефонный разговор / переписка с представителем компании с просьбой выслать прайс-лист. Примеры вопросов для получения информации о преимуществах фирмы:
• «Почему я должен остановить свой выбор на вашей компании?»;
• «У меня есть предложение от компании Х, чем вы лучше / чем они хуже?»;
• «Вы говорите, что вы лучшие в (для выявления УКП), – почему вы можете это обеспечить лучше, чем другие (конкуренты)?».
• Разговор с клиентами: «Почему купили продукт / услугу именно у этой компании, а не у других?».

После получения необходимых данных о деятельности 40-60 конкурентов составляются карточки с указанием: названия компании, категории (цвет верхнего правого поля), предлагаемый ассортимент (цифрами из списка), уровень цен и качества (закрашиваются круги и звезды), преимущества, ключевые факторы успеха и слабые стороны. Пример карточки приведен в Приложении 1. Если у одной компании предложения имеют сильные различия, допускается создание нескольких карточек.

При размещении карточек на карте можно группировать схожие фирмы по ценам, ассортименту и качеству. Внутри каждого из 16 сегментов следует соблюдать градацию цен и качества.

При анализе карты особое внимание уделяется зонам рынка, кластерам игроков и «правилам игры».

Перед составлением продуктовых категорий было изучено многообразие услуг, существующих на рынке управленческого консультирования в Приволжском федеральном округе. В результате анализа были сформированы 9 ключевых унифицированных продуктовых категорий, которые будут использованы в качестве стандартного ассортимента продуктов при оценке организаций.

Таблица 7

Перечень продуктовых категорий

Изучение особенностей консалтинга, представленное в теоретической части работы, позволило выделить 9 ключевых параметров предложения и соответствующие им клиентские ценности. Эти данные будут использованы для сравнения привлекательности услуг.

Таблица 8

Параметры предложения

Оценка стандартов качества услуг, представленных на рынке, осуществлялась в соответствии с объемом работы, которую необходимо осуществить консалтинговой компании.

Таблица 9

Шкала качества

Также при изучении предложений были определены ценовые категории услуг. Градация стоимости приведена в Таблице 10.

Таблица 10

Шкала цен

Представленные шкалы цен и качества, продуктовые группы и параметры предложения образуют единую основу для оценки конкурентной среды, анализа клиентских групп и выявления стратегических возможностей на изучаемом рынке.

2.3. Данные о конкурентах

Для проведения исследования были отобрана 45 компании (5 крупных, 23 средних и 17 малых), которые работают на рынке управленческого консультирования в ПФО. Ссылки на компании приведены в Приложении 2. Каждое консалтинговое агентство было оценено по стандартному перечню предлагаемых продуктов, шкалам цен и качества. Кроме того, были отмечены их конкурентные преимущества, ключевые факторы успеха и слабые стороны.

На Карте конкурентов отражено положение компаний в зависимости от цены и качества предоставляемых услуг. Зеленым цветом обозначены зоны лидеров рынка, желтым – средних игроков, голубым – малых.

Таблица 11

Карта конкурентов

Таблица 12

Лидеры рынка управленческого консультирования в ПФО