Файл: Планирование и прогнозирование объема закупок и продаж товаров предприятиями в условиях рынка (Понятие, цели и задачи планирования и прогнозирования продаж).pdf

В результате, как это было, например, в 2015 г., возникает «кассовый разрыв», план по-прежнему отделом не выполняется, и в команде растет недовольство.

Если существующую систему планирования не менять, а также начать применять штрафные меры, считая, что только менеджеры отдела продаж работают плохо, то возможна ситуация, ухода, вплоть до коллективного, всей команды менеджеров (вместе с наработанной клиентской базой).

Считаю, что планирование продаж должно происходить по другой схеме: прицельного «точечного» подхода. В отделе продаж должно активно использоваться бюджетирование.

При таком подходе менеджер в конце каждого отчетного месяца (или квартала) должен давать собственный прогноз продаж по своим клиентам на предстоящий рабочий период (месяц, квартал). Конечно, менеджеры будут стараться занизить такой прогноз, чтобы им не установили завышенные плановые показатели. Для этого следует ввести поправочные коэффициенты - уровни вероятности совершения сделки (заказа): 50 %, 80 %, 100 %.

Кроме того, избежать ситуации «размытых» прогнозов можно будет за счет следующего подхода, представленного в таблице 17.

Таблица 17

Параметры организации предлагаемой системы планирования продаж

Таким образом, при такой прозрачной системе ожидаемые показатели развития оборота клиентских групп (прогноз продаж, план развития клиентов) очевидны и предсказуемы.

Также при ABCD-анализе необходимо использовать технику перекрестных таблиц OLAP-кубов). В зависимости от стратегических сбытовых целей (например, «увеличить рентабельность конкретной клиентской группы», «поднять долю товарной группы ХХ в общих отгрузках») в качестве «осей» таблиц могут использоваться необходимые параметры. При приобретении программного продукта, о котором говорилось выше, программистам доработать необходимые настройки в базе будет несложно.

Рисунок 17 – Пример ABCD-анализа

Кроме перечисленных выше мероприятий, необходимо также следить, чтобы в работе компании не возникало ситуаций, когда менеджеры отдела продаж более успешно продают популярный у клиентов ассортимент (HotLine), ссылаясь на то, что «остальной товар идет плохо». Это типичное возражение слабых продавцов - «клиенты говорят, что дорого». Сильный продавец делает упор не на цене, а умеет обыгрывать уровень цен конкретными преимуществами товара и предоставляемыми за счет них выгодами.

Для избегания подобных ситуаций, а также для увеличения продаж неключевого (остального) ассортимента следует планировать использование следующих инструментов:

1. Программы «Марка месяца». Целевой товарной группой может являться «неходовая» группа товара на складе, неликвиды, зависший переизбыток товарного запаса - которые надо быстро продать. По каждому менеджеру рассчитывается средний уровень продаж целевой марки (группы товаров) за несколько последних месяцев, и озвучивается запланированный на текущий месяц процент прироста уровня продаж к среднему. При этом необходимо будет премировать менеджеров, показавших максимальный темп прироста.

2. Использование в системе мотивации плановых Smart-задач. В отличие от постоянно-действующих kpi-задач (оборот, прибыль, число новых клиентов),

на необходимый период времени можно «включать» и так называемые проектные (временные) Smart-задачи. Например, «увеличение доли сопутствующего ассортимента в заказах клиентов до 15 %». Или «доля продаж товарной категории ХХХ в общем объеме продаж менеджера должна составлять не менее 40 %». При этом уровни долей должны быть точно просчитаны исходя из реально-достижимых показателей увеличения эффективности работы менеджера, а не определены экспертным путем «с потолка», или «потому что мы так хотим».

Приведем пример планирования «привязки» к системе мотивации менеджера Smart-задач - таблица 18.

Таблица 18

Пример планирования системы сбалансированных показателей

Считается правильным, когда доля премии (бонуса) в общем совокупном доходе менеджера составляет 60 - 70 %. В приведенном примере

описана схема мотивации менеджера-«привлекателя», основной упор которого делается на привлечение новых клиентов и проектные (обеспечивающие выполнение этого параметра задачи).

Ступени перехода на каждый новый плановый уровень показателя должны быть постепенными. Например, если доля продаж отдельного менеджера в общих продажах отдела составляет 8 %, то ему легче выйти на уровень 15 %, нежели прыгнуть сразу на 33,3 % (если в отделе работает три человека, и мы предполагаем, что вклад каждого должен быть равным). Пример план-фактного контроля объема продаж приведен на рисунке 18.

Рисунок 18 – Рабочая форма по контролю индивидуального вклада менеджеров

Полезно контролировать не только общее выполнение плана продаж каждым менеджером. Но и отслеживать выполнение «плана периода» (за отработанное число дней месяца). Особое внимание при этом следует уделять сравнению таких показателей, как:

1) общий процент выполнения плана по отделу с процентом выполнения каждого менеджера (выявлять причины отставания и «подтягивать» отстающих);

2) общая дневная плановая продажа по отделу в день с показателем дневной продажи каждого менеджера (не стоит допускать авральной ситуации

в отделе, когда пытаются выполнить план за оставшуюся последнюю рабочую неделю месяца);

3) сумма отклонения от плана периода, которую менеджеру придется «добирать» дополнительно за оставшиеся рабочие дни.

Кроме того, можно предложить следующую систему начисления бонусов менеджерам по продажам.

К примеру, менеджер компании занимается реализацией двух видов товаров - товар «А» и товар «В». При этом, заработок на этих товарах неодинаков. Необходимо дифференцировать и мотивацию менеджера, например выставив различные проценты от объема продаж. Для товара «А» – 10 %, для товара «В» – 5 %. Очевидно, что с подобной мотивацией менеджер сделает акцент на товаре «А».

При этом продажи товара «В» также важны. На них компания зарабатывает не столько, сколько на товарах «А», но лучше зарабатывать на двух видах товаров, чем на одном.

Стимулировать менеджера к росту продаж можно с помощью следующего методы. Бонусы начисляются как и начислялись: 10% за товары «А» и 5 % за товары «В». К примеру, по итогам месяца общий бонус составил 20 тыс. руб.

Но выплачиваться этот бонус должен (по предлагаемой системе мотивации) за выполнение планов. 50 % бонуса за выполнение плана по товарам «А» и 50 % бонуса за планы по товарам «В».

Если план по товарам «А» выполнен на 100 %, продавец получает 10,0 тыс. руб., но если при этом план по товарам «В» выполнен на 50 % – следовательно, вторая половина бонуса не выдается.

То есть, основная сумма бонуса начисляется менеджеру за более «интересные» товары, но выплаты производятся за выполнение плана по всему ассортименту.

Кроме того, при формировании плана продаж необходимо всегда помнить о влиянии следующих факторов, и формировать планы продаж, учитывая их:

1) сезонная динамика продаж (в зависимости от времени года, сезона, месяца);

2) общая динамика рынка (развивается он или сокращается);

3) влияние конкурентов (любые их действия, которые могут повлиять на продажи, причем как отрицательно, так и в положительно);

4) изменения в законодательстве (любые изменения в законодательстве, в том числе таможенном, налоговом, трудовом, положениях по бухгалтерскому учету оказывают влияния на конкурентоспособность потенциальных партнеров и покупателей, а значит, и на продажи);

5) товарный ассортимент (увеличивается/уменьшается, включаются в него новые товары, услуги или, наоборот, исключаются те или иные товары и услуги);

6) ценообразование (повышение или понижение цен на определенную продукцию, изменение ценовой политики организации — внедрение новой системы скидок, предоставление товарных кредитов и т. п.);

7) покупатели;

8) каналы сбыта;

9) сотрудники;

10) активность компании на рынке (все мероприятия, проводимые организацией по продвижению своей продукции на рынке: рекламные кампании, маркетинговые мероприятия, промоушн-акции по стимулированию продаж, скидки, лотереи, конкурсы и т. д.).