Файл: Планирование и прогнозирование объема закупок и продаж товаров предприятиями в условиях рынка (Понятие, цели и задачи планирования и прогнозирования продаж).pdf

Процесс планирования продаж в компании на будущий год можно разделить на несколько этапов. Во-первых: оценка текущего положения, финансовых показателей, продаж, маржи и рентабельности бизнеса. Во-вторых, это сбор аналитики за прошедшие годы и аппроксимация данных на будущий год. В-третьих, учет тех факторов, которые появились (или появятся) только в будущем году, поэтому не могут быть учтены аналитикой за прошедшее время.

На достоверность планов и, в конечном счете, повышение вероятности их выполнения влияют следующие факторы:

1) количество плановых показателей, по которым составляются планы и проводится анализ. Показатели должны быть оптимизированы по описанному выше алгоритму. Это уменьшает нагрузку (а значит, и стресс) продавца и руководителя, дает необходимые данные для анализа работы;

2) обоснованный прогноз продаж, который составляется не по «архитектурным» данным, а на основе постоянного анализа и понятного исполнителю механизма.

3) разумные нормативы по плановым показателям, которые устанавливаются руководством осознанно, с проверкой реальности их выполнения.

2.3 Проблемы действующей системы планирования и прогнозирования

Приведем перечень основных проблем ООО «Ирида мобайл» в области планирования продаж.

1. Годовой план продаж не является основным ориентиром для сотрудников компании, акцент в планировании не смещен на оперативные планы - квартальный и месячный, как должно это быть в компаниях, где система планирования продаж эффективна.

2. После того как руководитель отдела продаж соберет данные о планируемых продажах (текущие продажи плюс увеличение продаж) каждому клиенту от всех менеджеров, он должен обсудить с менеджерами месячный план по каждому клиенту, чего нет в рассматриваемой компании. В результате обсуждения руководитель вместе с менеджером должен получать личный план менеджера на месяц, при этом менеджер понимает, откуда берется этот план, что укрепляет его веру в достижение поставленных целей. Указанное действие также отсутствует в рассматриваемой компании.

3. Сумма личных планов всех менеджеров по продажам не дает автоматически общий план продаж компании на месяц.

4. Оперативный (месячный или квартальный) план продаж компании должен формироваться снизу вверх (как сумма личных планов) – рисунок 13. В рассматриваемой компании план формируется сверху вниз (как цифра, которую нужно пропорционально разделить между всеми менеджерами).

4. Проблемы с мотивацией персонала:

4.1. Оценочный лист менеджера по продажам слишком запутан, нет четкой системы, по которой менеджеры по продажам должны премироваться / депремироваться за выполнение / невыполнение плана по продажам.

Необходимо, чтобы оценочный лист менеджера по продажам в компании был максимально простым, чтобы менеджер в любой день месяца сам легко бы смог рассчитать свои текущие результаты.

4.2. Действующая система планирования продаж предполагает, что все менеджеры компании – универсалы, специалисты по всем направлениям, готовые эффективно решать все возникающие проблемы и выполнять любые задачи.

4.3. В рассматриваемой компании все планы продаж и мотивационные схемы должны готовиться вместе с менеджерами, а не для них. Если руководству компании удастся вовлечь менеджеров в этот процесс, то это повысит собственную значимость менеджеров, даст им уверенность в справедливости планов продаж и системы мотивации и, как следствие, повысит их лояльность к компании.

5. Нет единой информационной системы, объединяющей деятельность финансового отдела и отдела продаж. Работники отдела продаж часто используют в своей деятельности электронные таблицы Excel.

Выводы по второй главе. Таким образом, можно перечислить следующие ошибки в планировании продаж в рассматриваемой компании:

1. Планирование продаж идет «сверху вниз». При этом планированием занимается финансовый отдел, практически без учета мнения работников отдела продаж.

2. Акцент в планировании смещен на годовой план, а не на оперативные (ежемесячные) планы.

3. Несмотря на то, что существуют индивидуальные планы для каждого менеджера по продажам, сумма всех таких индивидуальных планов не дает общей плановой суммы по продажам за год.

4. Есть проблемы с мотивацией менеджеров по продажам.

5. Отсутствует единое информационное пространство (связь) между отделом продаж и финансовым отделом.

В целом, все изменения в действующей системе планирования продаж можно разбить на три основных блока:

1) реорганизация процесса продаж (разделение труда);

2) изменения в системе планирования;

3) корректирование системы мотивации менеджеров по продажам.

Именно в такой последовательности предлагаю внедрять изменения. При этом внедрение одного этапа вполне может пересекаться по времени с подготовкой внедрения следующего этапа – рисунок 14.

Рисунок 14 – Порядок внедрения изменений в действующую систему продаж в компании

Полный цикл по внедрению изменений завершится приблизительно через 3 месяца. При этом уже через 1 - 1,5 месяца можно будет увидеть первые позитивные результаты, связанные с реорганизацией процесса продаж в компании.

ГЛАВА 3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ПЛАНИРОВАНИЯ И ПРОГНОЗИРОВАНИЯ ПРОДАЖ КОМПАНИИ

3.1 Организация работ по совершенствованию системы планирования и прогнозирования

Помимо основных действий по совершенствованию планирования продаж, представленных на рисунке 14, необходимо также скорректировать и сбытовую политику. Это связано с тем, что не всегда менеджеры компании работают «плохо», и нужно улучшить также составляющие коммерческого предложения компании.

Правила продаж и применяемый инструментарий диктует сбытовая политика. При этом сбытовая политика должна включать в себя (по приоритетам):

1. Коммерческую составляющую:

− норму общей относительной наценки по компании и отдельным товарным группам;

− пороговые уровни рентабельности по товарным группам;

− виды базовых прайс-листов с описанием программ скидок для каждой группы клиентов.

Речь идет о системном прогнозировании финансово-экономических показателей. При этом необходимо, чтобы этой функцией занимался специально выделенный для этих целей специалист, а не только коммерческий директор индивидуально.

В задачи такого специалиста должно входить:

1) обработка электронных прайс-листов основных конкурентов:

− просчет статистических показателей «дисперсии» (разброса цен) или СКО («среднеквадратического отклонения»), показывающего попозиционное отклонение уровней цен конкурентов и ООО «Ирида мобайл» от среднеарифметического уровня. Это позволяет оперативно реагировать на изменение цен отдельных товарных групп и товаров, и не терять прибыль;

− перераспределять наценку между отдельными товарными позициями в рамках выдерживания общей нормы по товарному портфелю в целом, проводить «оздоровление» товарного ассортимента;

2) расчет порогов абсолютной и относительной торговой наценки. Уровень торговой наценки должен определяться (по выборочным товарным позициям), не равняясь на прайс-листы основных конкурентов, или методом телефонного обзвона, а попозиционно при максимально-допустимом уровне коридора формирования конкурентоспособной цены. Ведь при значительных оборотах компании - потеря в 0,02 руб. с единичной товарной позиции может вылиться в значительную сумму упущенной прибыли. При этом таких товарных позиций может оказаться много, а, значит, возрастет и сумма упущенной прибыли;

3) прогнозирование ожидаемых финансовых результатов деятельности (особенно если компания перекредитовалась и взяла на себя дополнительные риски). И здесь руководству компании не следует экономить. Под такой информационной системой должна подразумеваться не система таблиц Excel, склонность к которым имеют многие финансисты, а наличие в компании единой системы учета и планирования, объединяющая в себе деятельность всех отделов компании. В настоящее время рынок программных продуктов богат предложениями подобных информационных систем. И здесь компания:

а) может приобрести уже готовый программный продукт;

б) нанять специалиста, который сформирует индивидуальный для ООО «Ирида мобайл» программный продукт.

2. Товарную составляющую: прежде всего, грамотно сбалансированный товарный портфель (портфель услуг), использование принципа ЖЦТ - «жизненного цикла товарных направлений»: наличие не только основных направлений, кормящих компанию, но и диверсификация рисков посредством развития новых «растущих» продуктов. Политика постоянной «отстройки» от конкурентов.

3. Маркетинговая политика: прежде всего - это создание барьеров, препятствующих выходу клиента из совместного бизнеса. Инструменты долгосрочной «привязки»: сбытовые программы лояльности клиентов; Trade-маркетинговые мероприятия для оптовых клиентов или «товаропроводящей сети»; а не только «рекламные акции» в стиле «возьми товара на миллион - получи телевизор в подарок».

Выполнение предложенных мероприятий позволит ООО «Ирида мобайл»:

1) иметь четкую стратегию роста по каналам сбыта (выраженную плановыми цифрами);

2) быстро реагировать на действия конкурентов;

3) обладать уникальным торговым предложением.

Все вышеперечисленные предложения позволят не только улучшить работу компании в целом, но и позволят с наибольшим эффектом переформатировать работу отдела продаж.

Схематично предлагаемая система планирования продаж представлена на рисунке 15.

Рисунок 15 – Системный подход к организации планирования продаж

Кроме того, часто менеджеры компании не выполняют план из-за того, что вынуждены заниматься не только продажами непосредственно, но и

дополнительными функциями. При реструктуризации отдела продаж, необходимо провести разделение функциональных обязанностей сотрудников.

Необходимо, чтобы структура отдела из линейной (когда каждый менеджер занят абсолютно всеми функциями: от привлечения клиентов до обслуживания прохождения заказа и походом на склад) в дивизионную структуру продаж. Когда создаются мини-подгруппы («дивизионы»), состоящие из специалистов разного профиля), но взаимоувязанные системой мотивации на общий командный результат. Предлагаемая схема построения организационной структуры отдела продаж по дивизиональному принципу представлена на рисунке 16.

Рисунок 16 – Предлагаемая организационная структура отдела продаж

Также, как уже отмечалось, необходимо отказаться от существующей в компании схемы планирования продаж, когда финансовый отдел «спускает» отделу продаж рекомендуемый БДР (бюджет доходов-расходов) и привязывает к нему принудительный план по обороту. При этом все расходы, необходимые для поддержания работы отдела продаж урезаются.

Дополнительную прибыль компания пытается получить за счет завышенной товарной наценки, не используя эффективные «продажные» схемы.