Файл: Стандарты управления проектами ( Сущность и классификация стандартов управления проектамиСущность и классификация стандартов управления проектами ).pdf

Простейшее и в то же время необходимое, что должно быть отражено в стандарте, является формальным аспектом управления рисками, а именно:

Процедуры, регулирующие основные этапы управления рисками - оценка рисков, мониторинг и анализ рисков, разработка планирования и реализация мер реагирования на риск^[68].

Типы документов, отражающих процесс управления рисками - карта рисков, журнал рисков проекта и т. д.

Из всех различных методов управления рисками, используемых в стандарте, необходимо выбрать те, которые соответствуют проектам, в которых они будут применяться. Здесь мы имеем в виду, прежде всего, стоимость внедрения процедур управления.

Таким образом, анализ рисков может предусматривать умышленное ограничение оценки отдельных категорий проектов, например, для проектов с низкой стоимостью или сложностью.

Прежде всего, давайте объясним, что мы называем проблемами и почему проблемы могут (и должны) управляться.

Проблема в проекте понимается как любая функциональная, техническая или деловая сложная ситуация, которая возникла во время реализации проекта, и требует ответа - обучения и принятия решений, чтобы проект мог идти в соответствии с планом^[69]. Другими словами, проблема заключается в исключительных обстоятельствах, которые необходимо контролировать (т. е. управлять ими) с момента их возникновения.

Стандарт должен отражать формальный аспект управления проблемами:

Процедуры, регламентирующие основные этапы работы с проблемами - выявление проблем, мониторинг и анализ проблемы, ее решение и реализация, закрытие проблемы^[70].

Шаблоны документов, отражающие процесс работы с проблемами - карта проблем, журнал проблем проекта и т. д.^[71]

Для анализа проблем можно создать свою собственную таблицу решений. Например, для определения такой важной характеристики проблемы как приоритета ее решения может быть использована матрица приоритетов.

Мы приводили примеры, иллюстрирующие работу с рисками и проблемами, где мы полагались на традиционные ценности для управления проектами - ресурсы, термины, качественные характеристики продукта. Понятно, что меры контроля для противодействия или решения проблем ограничены одной структурой. Изменение в проекте представляет собой модификацию ранее согласованных продуктов и услуг, условий исполнения и стоимости работы, управления и технологических процессов и т. д.^[72]

Например, традиционные меры по изменению ресурсов, используемых в проекте, увеличивают интенсивность работы, стимулируют, заменяют или привлекают дополнительных подрядчиков и субподрядчиков. Если можно маневрировать условиями, это может быть связано с изменением условий отдельных работ, передачей этапов в рамках проекта или даже увеличением общего периода завершения проекта. Наконец, в некоторых случаях необходимо прибегнуть к наименее желательным мерам, связанным с уменьшением требований к качественным характеристикам, замене и даже исключению продукта^[73].

Что касается серьезности последствий, изменения можно классифицировать, например, следующим образом:

• Планируемые убытки (предусмотренные в плане управления проектами).
• Допустимые потери (незначительные непредвиденные расходы).
• Нежелательные убытки (значительные незапланированные расходы).
• Неприемлемые убытки (непредвиденные расходы, неприемлемые для одного или нескольких участников проекта)^[74].

Для каждого проекта, первоначально, можно определить, на сколько изменения повлияют на величину возможных потерь, понесенных при внесении этих изменений. На рисунке 2.2, эта информация представлена ​​на диаграмме, в которой изменения связаны с зонами потерь. Конечно, типы возможных изменений и их расположение в регионах являются собственностью конкретных проектов, а точнее, типов проектов. Поэтому такие диаграммы могут быть включены в стандарт предприятия как описание типов проектов, определенных в классификации проектов^[75].

Рисунок 2.2- Области потерь^[76]

Ограничения на изменения ресурсов, времени и продуктов могут различаться в жесткой отрасли и в зависимости от того, какие проекты сталкиваются с типичными ситуациями, которые также могут быть описаны заранее. Давайте посмотрим на некоторые ситуации.

Часто стратегия изменения определяется тем фактом, что по крайней мере одна из осей изменения не должна приводить к выходу из области запланированных потерь. А это означает необходимость смещения в одном или двух других измерениях с первого взгляда. Поэтому, если известно, что клиент в первую очередь фокусируется на планируемом уровне качества продукта, должны быть внесены различные изменения, связанные с манипулированием ресурсами и / или условиями (стратегия «Надежный клиент»)^[77].

В других случаях могут потребоваться другие стратегии, такие как «Жесткие сроки» или «Ограниченный бюджет», когда необходимо записывать изменения в терминах и ресурсах в соответствии с запланированными потерями соответственно^[78].

На диаграмме могут отображаться как желаемые, так и возможные альтернативные стратегии измерения (Рисунок 2.3). Теперь, для сравнения альтернатив не только качественно, но и количественно, остается только разработать индикаторы для каждой оси. И тогда стратегия может быть оценена, например, площадью соответствующего треугольника.

Рисунок 2.3 - Стратегии изменений в проекте^[79]

Выводы ко второй главе.

Проанализировав некоторые известные стандарты управления проектами, и исследовав возможные проектные отклонения, мы можем сделать такие выводы. Структура и содержание процессов управления проектами компании могут соответствовать стандартам PMBOK, ISO 10006: 2003 или НТК и Prince2, а также любого другого стандартного управления проектами. Главное, что структура и содержание процессов управления проектами изложены в документах управления проектами и известны всем сотрудникам компании, участвующих в проектах. Кроме того, для повышения эффективности реализации процессов управления проектами компания должна четко определить критерии и методы оценки реализации этих процессов, а также процедуры непрерывного совершенствования процессов управления проектами. Только в этом случае компания может рассчитывать на успех в реализации проекта.

Следует также отметить, что работа с изменениями на стратегическом уровне обязательно должна поддерживаться формальными процедурами, описывающими основные процессы управления изменениями - регистрация заявок на изменения, рассмотрение и утверждение заявок, осуществление изменений. Кроме того, важно контролировать мониторинг процессов управления изменениями, которые обеспечивают контроль над их исполнением.

3. Процесс действия стандартов в управлении проектами

3.1 Организационные структуры в проектах

В настоящее время, когда организационная структура проекта совпадает с организационной структурой предприятия или его части, это редко. Гораздо чаще, согласно графику персонала, сотрудники обращаются к функциональным подразделениям предприятия, а для реализации проекта формируются специальные временные структуры, которые называются проектными командами, состоящими из представителей разных подразделений^[80].

Для создания и управления командой проекта определенные инструкции используются для обеспечения эффективности этих процессов. Эти инструкции не универсальны и должны учитывать специфику компании - от ее организационной структуры до продукта^[81].

Среди первых вопросов, возникающих при формировании организационных структур проекта и которые необходимо решить на уровне стандартного управления проектами, мы отмечаем проблемы, связанные с пересечением функций административного управления и управления проектами^[82].

Проект реализуется в рамках организации, структура которой существенно влияет на успех проекта. Различают следующие основные организационные формы:

• функциональная структура, которая предполагает использование существующей функциональной иерархической структуры организации. Руководитель проекта выполняет только общую координацию работы;

• спорная форма организации управления (своеобразная функциональная структура, сформированная в соответствии с региональными, производственными или технологическими характеристиками;

• структура дизайна. Этот подход предполагает, что пакет проектов разрабатывается независимо от иерархической структуры организации;

• матричная структура. Промежуточная форма, объединяющая преимущества конструктивных и функциональных структур управления^[83].

Существует три типа матричной структуры организации:

• слабая матрица, когда координатор проекта отвечает за координацию задач проекта, но имеет ограниченные полномочия над ресурсами;
• сбалансированная матрица, когда руководитель проекта координирует всю работу и распределяет ответственность за достижение цели с руководителями функциональных подразделений;
• твердая матрица, когда руководитель проекта имеет максимальную емкость, и несет полную ответственность за выполнение задач проекта^[84].

3.2 Тактика и стратегия внедрения стандарта управления проектами

Расходы не только связаны с разработкой содержания стандарта, но и в большей степени с теми изменениями в системе управления предприятием, которые должны сопровождать внедрение стандарта^[85].

Рассмотрим некоторые важные обстоятельства, учет которых позволит в некоторой степени оптимизировать тактику и стратегию разработки и внедрения стандарта.

Основные шаги по созданию стандарта для управления проектами. Процесс создания и внедрения стандарта довольно длительный, трудоемкий и часто очень болезненный как для отдельных сотрудников, так и для всех подразделений^[86]. Поэтому рекомендуется предусмотреть определенный этап, который позволяет постепенно вносить изменения, постоянно оценивать достигнутые результаты и вносить необходимые корректировки.Концепция управления проектами является основным документом системы управления проектами (СУП), обосновывая необходимость создания на предприятии системы управления качеством (включая экономическую эффективность реализации), определяя ее основные параметры и результаты, реализацию и стратегию разработки, автоматизации и использования информационных технологий^[87].

Эта концепция должна включать аналитический раздел, в котором описываются компоненты стандарта управления проектами на общем уровне (принципы классификации проектов, принципы ответственности и принципы формирования проектной команды, перечень процедур управления проектами, их степень детализации и дизайна).

В корпоративной методологии процессы управления проектами описываются в формате процедур, определяющих порядок реализации основных этапов проекта, используемых технологий и методологий, а также рекомендуемых документов управления^[88]. Наконец, рабочий стандарт разрабатывает и детализирует процедуры управления проектами, дополняет их подробные инструкции по внедрению процедур и шаблонов для документов управления. Стандарт управления проектом влияет на различные аспекты деятельности предприятия. Поэтому его разработка и внедрение должны основываться на общем контексте управления предприятием, который состоит из таких компонентов, как система качества, организационная структура, финансовая система и другие (Рисунок 3.1).