Файл: Стандарты управления проектами ( Сущность и классификация стандартов управления проектамиСущность и классификация стандартов управления проектами ).pdf

Выбранные элементарные процессы образуют процедуры управления проектами, которые могут быть построены в соответствии с «осевым» принципом (здесь мы понимаем абсциссы, ординаты и приложения, показанные на рисунке 1).

Рисунок 1 - Пространство процессов управления^[19]

Фактическое описание этих процедур является основной областью применения стандарта. Или, точнее, корпоративный стандарт, мы имеем в виду набор расчетных документов, для которых шаблоны необходимы для выполнения определенных действий в процессе управления проектами^[20].

Количество этих документов зависит от степени детализации стандарта и может быть довольно большим (от десятков до сотен документов)^[21]. В приложении 1 они представлены как ступенчатая пирамида (цилиндрический зигзаг), которая обычно строится сверху вниз^[22].

Предметом описания в стандарте также может быть типичная ситуация, типичная для корпоративных проектов, и рекомендации руководителям реагировать на эти ситуации^[23]. То есть, исходная таблица решений, что-то вроде списка возможных сбоев и рекомендаций по их устранению (Контрольный список). Разумеется, решение по-прежнему будет приниматься лидером, но перед ним у него будет обобщенный опыт предыдущих проектов.

1.2 Классификация проектов как первый этап создания стандарта

Ключом к установлению стандарта управления проектами является понимание того, какие проекты реализуются на предприятии, и их различия являются общими друг для друга. Эти проблемы связаны с практикой управления проектами и отражены в стандарте предприятия.

Среди западных коллег существует идея о том, что профессиональный руководитель проекта может успешно реализовать любой проект, независимо от того, в каком регионе он находится, от строительства атомной электростанции до разработки программного обеспечения.

Один из типичных примеров заключается в том, что необходимость привлечения «универсального» менеджера проектов и способов снижения стоимости его «контента» столь же очевидна, как и в индустрии дизайна^[24]. Такой проект включает в себя ряд взаимосвязанных, но в то же время относительно независимых подпроектов: юридические, строительные, технологические, информационные, кадровые, маркетинговые и другие. В крупных банках офисы создаются десятками. После одного или двух таких проектов опыт их реализации может быть достаточным для формулирования типичных целей и результатов проекта (подпроекта), стандартных календарных и ресурсных и бюджетных планов, определения известных рисков и эффективных стратегий их преодоления для каждого типа.

Но эта конкретная информация является сущностью основного документа, из которого должен начинаться любой проект - План управления проектами (разные источники могут иметь другие имена для такого документа - Статут проекта, Определение проекта)^[25]. Поэтому можно подготовить специализированные шаблоны для Плана управления проектами, в который будут включены конкретные методы управления проектами, рекомендованные для этого типа проекта на предприятии. А после них и другие образцы шаблонов.

Содержание и границы проекта - цели и задачи проекта, основные результаты, критерии для оценки того, завершена ли работа или ее часть.

Основными этапами проекта являются эталоны и планы их достижения.

Предположения и ограничения являются основой для оценки времени выполнения, сложности работы и стоимости проекта, включая описание первоначальных рисков.

Требования и стандарты - это перечень нормативных документов или их отдельных положений, которые должны соблюдаться при реализации проекта^[26].

Подходы к реализации проекта - концепция предлагаемого решения (возможно, несколько альтернатив), методы разработки и основные информационные технологии^[27].

Организационная структура - ответственность и порядок взаимодействия участников, имена и обязанности ключевых факторов проекта^[28].

Управление проектной документацией - структура, среда хранения и процедура создания и поддержки репозитория проектной документации, список шаблонов документов^[29].

Управление отклонениями - процедуры для решения рисков, возникающих проблем и изменений, формы соответствующих проектных документов.

Обеспечение качества - это список и инструкции по мерам обеспечения качества проекта (продукта), а также управлению проектами и повышению эффективности^[30].

Контроль и отчетность - правила проведения мероприятий для анализа состояния проекта, соответствующих форм отчетности.

Преимущества типичных шаблонов очевидны - экономия на консультантах, унификация подходов, сокращение времени на подготовку проектной документации. Есть и недостатки, мы отмечаем здесь два.

Создание таких шаблонов - очень трудоемкая задача, и будут они использоваться или нет, это неизвестно заранее. Это зависит от воли и упорства руководства компании. Во-вторых, существует опасение, что наличие таких шаблонов будет мешать инициативе и независимости руководителя проекта и он не сможет адекватно реагировать на непредвиденные обстоятельства.

Нам кажется, что эти трудности не будут столь важны, если будут удобные модели, и их специализация и детализация будут оптимальными для этого предприятия и его проектов. И это вопрос качества работы консультантов и аналитиков, которые создают стандарт.

Сколько различных шаблонов плана управления проектами должно быть в стандарте? Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо построить классификацию проектов, реализуемых на предприятии. И очевидно, что для каждого предприятия это будет уникальная классификация. Действительно, при построении такой классификации необходимо начать с создания стандарта.

Прежде всего, мы отмечаем, что маловероятно, что можно построить единую деревоподобную классификацию предприятий. Скорее всего, будет несколько классификаций по различным причинам, связанным с определенными разделами Плана. Давайте посмотрим на некоторые из них.

Классификация тематических областей и продуктов в этих областях позволяет вам специализировать контент и границы, ключевые этапы, требования и стандарты^[31]. Эта классификация может быть построена иерархически. Например, «информационные технологии» - «системы интеграционных проектов» - «создание интегрированных систем управления проектами».

Классификация по масштабам проекта позволяет специализировать разделы организационной структуры, управление отклонениями, обеспечение качества^[32]. Чтобы построить эту классификацию, можно использовать разные атрибуты - территориальное разнообразие, как это принято в Enron Corp., или стоимость проекта (IBM), возможно, некоторые другие основания и их сочетание^[33].

Классификация по форме оплаты и, следовательно, учета работ позволяет специализировать Контроль и отчетность, Управление проектной документацией на основании таких форм контрактов как "Время и материалы" и "Фиксированная цена".

Например, мы можем сказать о шаблоне «План управления проектами для создания концепции (продукта) информационной системы (предметной области)» стоимостью более 100 тысяч долларов США с контрактом в форме «Время и материалы» (форма оплаты и учета) в виде макромаски, полученной путем простого составления нескольких небольших (микро) моделей отдельных разделов Плана. Кроме того, некоторые макросети, которые не могут быть идентифицированы на микроуровне (например, «Фазовые графики»), должны содержать несколько дополнительных разделов^[34]. Микроструктуры могут быть глубокими специалистами, поскольку допустимы соответствующая классификация и накопленный на предприятии опыт^[35].

Вышеприведенные примеры классификации проектов специально выбраны нами для иллюстрации возможности компиляции шаблона из относительно независимых стандартных фрагментов. Однако в реальной жизни есть и другие ситуации. Например, в IBM классификация проектов сложна. Согласно этой классификации проекты делятся на обычные (Business as Usual - BaU), стандартные проекты системной интеграции и сложные проекты системной интеграции^[36]. И именно эта классификация определяет структуру и содержание плана управления проектами. В то же время другие классификации по-прежнему важны для формирования отдельных разделов Плана.

Вывод к первой главе.

Таким образом, из всего вышесказанного можно сделатьопределенные выводы. Стандартом является документ, созданный на основе консенсуса и одобренный признанным органом, который предусматривает общее и многократное использование, правила, руководящие принципы или характеристики для деятельности или их результатов, направленные на достижение оптимальной степени порядка в данном контексте. Разработанные в рамках процесса, основанного на концепциях консенсуса, открытости, надлежащего процесса и баланса, стандарты обеспечивают руководство для достижения конкретных результатов проекта.

2. Анализ стандартов управления проектами

2.1 Компаративный анализ стандартов в области управления проектами с точки зрения управления качеством

Сегодня одним из самых прогрессивных подходов к ведению бизнеса является управление проектами. Управление проектами - это область управления, которая охватывает сферу производства, в которой создание продукта или услуги осуществляется как уникальный набор взаимосвязанных целевых мер с определенными требованиями к срокам, бюджету и качеству ожидаемого результата^[37].

С усилением конкуренции регулирование процесса управления проектами и «приведение его в надлежащую корреспонденцию в первый раз» приобретает новое значение. В связи с этим было обновлено управление такой подсистемой проекта, как управление качеством.

Вопросы управления качеством имеют принципиально важное значение с точки зрения достижения целей проекта и его успеха. «Качество» - набор характеристик объекта, относящийся к его способности удовлетворять установленные или воспринимаемые потребности^[38].

Для обеспечения качества проекта в целом нам нужна не только современная материально-техническая база, заинтересованный и квалифицированный персонал, но и хорошо построенная система управления, создание которой обычно основывается на принципах стандартов в области управления проектами^[39].

Сегодня управление проектами как самостоятельная отрасль профессиональной деятельности имеет международные и национальные стандарты управления проектами.

Следует отметить, что нет сложной системы международных стандартов относительно фундаментальной невозможности комплексной стандартизации деятельности в социальных системах (в соответствии с системным подходом к определению проекта), а также нецелесообразности разработки стандартов по широкому кругу вопросов современного управления проектами.

Тем не менее, большинство международных и национальных стандартов управления проектами охватывают все основные области управления проектами, включая подсистему управления качеством. Следует отметить, что каждый стандарт описывает эту подсистему с разных точек зрения.

В нашей работе представлены наиболее распространенные стандарты управления проектами, в том числе подсистема управления качеством проекта: RMWC 2004, PRINCE2 2006, ISO 10006: 2003 «Управление качеством - Руководство по управлению качеством проекта и требования к национальным компетенциям для специалистов по управлению проектами», а также их сравнительный анализ с точки зрения пользователя с указанными стандартами^[40]. Представленные стандарты различаются в зависимости от широкого охвата потребителей и типов организаций, которые разрабатывают этот стандарт и поэтому имеют разные цели.

Самой прямой ссылкой на качество управления проектами среди вышеупомянутых стандартов является международный стандарт ISO 10006: 2003 «Управление качеством - Руководство по качеству управления проектами»^[41]. В 2005 году Федеральное агентство по техническому регулированию и метрологии утвердило этот стандарт как национальный стандарт Российской Федерации: ГОСТ Р ИСО 100062005 «Рекомендации по управлению качеством в дизайне»^[42].