Файл: Стандарты управления проектами ( Сущность и классификация стандартов управления проектамиСущность и классификация стандартов управления проектами ).pdf

Стандарт ISO 10006: 2003 является описательным и не является основой для сертификации системы менеджмента качества организации. Основная цель стандарта - установить руководящие принципы для элементов системы качества, концепций и практик, которые имеют важное значение для качества и которые влияют на его достижения в управлении проектами^[43].

В этом стандарте основное внимание уделяется крупным и малым, долгосрочным и краткосрочным проектам, а также по любым проектам, независимо от предмета разрабатываемого продукта. Положения ИСО 10006: 2003 требуют дальнейшей адаптации к конкретным условиям для разработки и реализации конкретного проекта^[44].

Выполнение требований заказчика (клиента проектной продукции) является ключевым требованием анализируемой стандартной системы управления проектной организацией. Соответствие этому требованию ISO 10006: 2003 ожидается из-за использования современных технологий управления проектами, наличия квалифицированного персонала команды и благоприятной производственной среды.

Следует отметить, что ISO 10006: 2003 имеет тесные связи с другими стандартами в этой серии, в частности со стандартами ISO 9001: 2008 и ISO 9004: 2009^[45]. С одной стороны, требования стандартов той же серии, однаковые, с другой стороны, для лучшего понимания стандарта ISO 10006: 2003 требуется ссылка пользователя на публикацию других стандартов. В пересмотренном стандарте рекомендуется применять общие принципы обеспечения качества для управления качеством проекта, кроме того, ISO 10006: 2003 определяет, какие требования и принципы должны соответствовать качеству проекта, но не содержит конкретных рекомендаций для достижения этого уровня качества.

ISO 10006: 2003 предназначен для повышения качества управления процессом управления проектами и включает требования к каждому процессу, предлагаемому системой управления качеством организации.

Другой подход представлен в PMBOK 2004 (подтвержденный стандартом ANSI / PMI 99-001-2004), который является управлением проектом и описывает каждый процесс управления, включая описание входов, выходов, методов, инструментов и результатов процесса^[46].

Управление знаниями в управлении проектами (PMBOK) разработано в

1987 г. после серии семинаров, организованных Институтом управления проектами (PMI) для определения общей практики управления проектами в различных областях^[47].

PMBOK является национальным стандартом Соединенных Штатов, но сегодня этот стандарт стал широко распространен среди специалистов из многих стран.

PMBOK является ориентиром для знаний управления проектами, который носит консультативный характер и подчеркивает, что часть этих знаний является «хорошей практикой» на основе опыта глобального управления проектами.

«Хорошая практика» означает, что существует общее представление о том, что если правильно используются эти навыки, инструменты и методы, то мы можем увеличить вероятность успеха в различных проектах. В этой связи в этом стандарте большое внимание уделяется процессу управления качеством проекта^[48].

В соответствии со стандартом PMBOK процессы управления качеством определяют политику, цели и распределение ответственности за качество в соответствии с требованиями и целями, для которых она была создана. Управление качеством проекта включает в себя три основных процесса: процесс планирования качества, процесс обеспечения качества, процесс контроля качества^[49].

Планирование качества включает определение стандартов, связанных с проектом, а также способы удовлетворения требований этих стандартов. Процесс обеспечения качества проекта предполагает систематическое качество операций, обеспечивающих реализацию запланированных процессов. При мониторинге качества проекта мониторинг результатов проекта осуществляется в соответствии с выбранными стандартами, а также причинами, которые приводят к низкой производительности. Следует отметить, что процесс управления качеством проекта применяется не только к самому проекту, но и к проекту продукта.

Стандарт PMBOK предоставляет общий план управления качеством проекта, после которого можно успешно реализовать проект. В целом PMBOK помогает специалистам по управлению проектами, предоставляя им уникальный опыт управления проектами и другими дисциплинами. Однако, несмотря на все преимущества стандарта PMBOK, требования к отдельным случаям не установлены, а также принципы реализации любого проекта в целом^[50].

Следующий национальный стандарт управления проектами PRINCE2. Этот стандарт был разработан Центральным агентством по компьютерным и телекоммуникационным технологиям (CCTA) Соединенного Королевства в 1989 году и первоначально был стандартом для управления проектами в области информационных технологий, предназначенными для использования в правительственных проектах^[51].

На данный момент этот стандарт отражает структурированный подход к управлению проектами. PRINCE2 является обязательным для всех правительственных проектов в Великобритании, но широко используется в частном секторе^[52].

Этот стандарт основан на восьми компонентах управления проектами, подробный обзор которых снижает риски в проектах любого типа и тем самым повышает эффективность проекта^[53]. Каждый компонент управления проектом, в соответствии с PRINCE2, имеет определенный набор целей, действий, а также артефакты ввода и вывода.

Кроме того, стандарт определяет критерии оценки качества артефактов, кроме того, они позволяют контролировать и обнаруживать отклонения от запланированного уровня качества на протяжении всего жизненного цикла проекта. Стандарт определяет три основных компонента управления проектами: планирование, управление изменениями и управление качеством. Пошаговые инструкции описаны для каждого компонента. Что касается компонентов управления качеством, то он имеет схожие функции для описания одной и той же подсистемы в стандарте PMBOK^[54].

Основными характеристиками стандарта PRINCE2 являются: планирование на основе продуктов, разделение проектов на контролируемые и неконтролируемые этапы, гибкость проекта и конкретная организационная структура проектной группы.

В российской практике управления проектами применяются Национальные Требования к Компетентности специалистов по Управлению Проектами (НТК), которые были разработаны группой сертифицированных специалистов Российской Ассоциацией Управления Проектами («СОВНЕТ») в соответствии с Международными Требованиями к Компетенции специалистов по управлению проектами^[55].

НТК были основаны на модели системы управления проектами, которая играет роль системы формирования ядра, которая определяет структуру стандарта. Эта модель включает в качестве базового элемента свернутое дерево избыточного набора задач и процедур, которые теоретически могут быть реализованы в управлении проектами. Модель системы управления проектами включает в себя три основных блока: объекты управления, бизнес-единицы, процессы управления^[56]. Каждый из этих блоков имеет иерархическую структуру, в которой основные секции и элементы НТК могут быть скоррелированы.

Одной из основных функций управления проектами в соответствии со стандартом является управление качеством. НТК обеспечивает четкое определение «управления качеством в проекте», определяет 4 аспекта качества проекта (проектные, организационные и управленческие решения, используемые материальные ресурсы, качество выполненной работы, качество результатов проекта) и нарушает процесс управления качеством через 3 единицы (планирование, качество снабжения и контроля) и перечислены этапы каждого из них^[57].

Тем не менее, управление качеством проекта в стандарте рассматривается в сокращенной форме. Затем мы проведем сравнительный анализ вышеупомянутых стандартов управления проектами на основе разработанных критериев (Рисунок 2.1).

Рисунок 2.1 - Сравнительный анализ стандартов в области управления проектами^[58]

Сравнительная таблица стандартов в области управления проектами позволяет сделать вывод о том, что каждый из рассмотренных стандартов рассматривает управление проектами и качество с разных точек зрения, что определяет как преимущества, так и недостатки каждого стандарта^[59]. В этой связи нельзя однозначно определить, какой из представленных стандартов лучше и хуже. Выбор стандарта для пользователей зависит от огромного числа факторов. Например, наиболее выгодным проектом в случае нового проекта будет стандарт PMBOK, который предоставляет исчерпывающий набор знаний во всех основных областях управления проектами, в то время как для уже разработанного и действующего проекта, то есть для проекта с конкретным опытом работы подойдет ISO 10006: 2003, для улучшения качества реализации проекта^[60].

Международные требования к управлению качеством проектов, отраженные в стандарте ISO 10006: 2003, на самом деле аналогичны некоторым положениям PMBOK, хотя стандарт ISO менее детализирован. Аналогичная ситуация возникла с НТК и Prince2, требования которых в области проектов управления качеством также совпадают с требованиями PMBOK^[61].

Таким образом, среди рассмотренных стандартов наиболее информативным и удобным является PMBOK. Он содержит не только определение понятия «Управление качеством проекта» и определяет основные характеристики качества, но шаг за шагом, используя иллюстрации, описывает шаги для достижения требуемого уровня качества проекта. РМВОК фактически дает готовые инструкции для использования, которые могут использоваться в любом проекте любого типа и размера. Кроме того, РМВОК не противоречит национальным стандартам Российской Федерации.

2.2 Проектные отклонения. Риски, проблемы, изменения

Прежде всего, давайте объясним термин «отклонение», это необходимо, потому что оно неоднозначно в литературе по управлению проектами. В предыдущем разделе мы говорили о Плане управления проектами - основном документе, содержащем документальное видение проекта, согласованном всеми участниками^[62]. Другими словами, План управления проектами является «контрольно-пропускным пунктом» или отправной точкой для дальнейшей разработки проекта.

Однако, уже планируя проект, мы предполагаем, что не все получится точно так, как планировалось. И фактическая реализация проекта, как правило, подтверждает эти опасения. Полученные различия в первоначальной форме фиксированного и согласованного проекта (базового проекта) и фактически полученные, как правило, называются отклонениями^[63].

В то же время, в английской литературе - «exceptions», которое в российских публикациях также переводится как отклонение, имеет другое значение^[64].

Этот термин означает не только несоответствие между фактическими и запланированными результатами, но и причины этих различий, а также методы и технологии (управление исключениями), которые позволяют справляться с такими ситуациями в проекте с минимальными потерями. Это более широкая интерпретация, которую мы будем помнить в будущем, говоря об отклонении.

Традиционные области управления проектами, которые по некоторым причинам включают отклонения, включают риски, проблемы и изменения. И хотя не все стандарты, эти концепции сочетаются с общей концепцией отклонения, существование взаимосвязи между ними очевидно. Понимание этих ссылок и их адекватное отражение в стандарте управления проектами помогут не только правильно обработать процесс и документировать части стандарта, но, что более важно, это позволит систематически контролировать и анализировать отклонения, как в отдельном проекте, так и на крупном предприятии в целом.

Управление отклонениями в основном состоит в решении проблем, которые в целом могут включать три этапа:

1. Управление рисками. Отклонения еще не произошли, но есть вероятность нежелательных и непредвиденных событий, которые могут привести к тому, что цели проекта (одного или нескольких) не будут достигнуты. Цель этого этапа - предотвратить проблемы до их возникновения^[65].

2. Управление проблемами. Если случились проблемы, необходимо выяснить их происхождение, степень влияния на проект, способы преодоления. Цель этого этапа - обеспечить реализацию проекта, как и планировалось, с исправлением проблем, которые возникли в результате работы^[66].

3. Управление изменениями. Этот этап связан с тем, если проблемы были довольно серьезными, и они не могли решиться без ущерба для проекта. Цель этого этапа заключается в том, что финансисты называют «фиксированные убытки» - изменение ранее согласованных товаров и услуг, сроки исполнения и стоимость работ, управления и технологические процессы и т. д.^[67]