Файл: Стандарты управления проектами ( Сущность и классификация стандартов управления проектамиСущность и классификация стандартов управления проектами ).pdf

ВВЕДЕНИЕ

Стандарты управления проектами должны охватывать все вопросы, касающиеся проекта, такие как обеспечение качества, управление рисками, меры безопасности, процедуры тестирования, требования к документации, детали затрат, потребности в персонале, развертывание ресурсов и учебные возможности.

Стандарты управления проектами могут, очевидно, варьироваться от проекта к проекту, но цели обычно одинаковы: завершить проект в сроки и без превышения выделенных ресурсов.

Любые эффективные стандарты планирования проекта должны включать методологии управления проектами, предоставлять пошаговое руководство и вводные данные для установления стандартов для управления проектами, облегчения отчетности по проектам и предоставления необходимой документации на протяжении всего срока действия проекта.

Актуальность темы состоит в том, что в современных условиях постоянного развития предпринимательства, стандарты управления проектами имеют большее влияние на предприятие, поскольку именно благодаря им, возможна более эффективная и результативная работа всего персонала, в том числе руководства, участвующего при разработке проекта.

Цель работы состоит в том, чтобы определить сущность, значимость, функционирование и применимость стандартов управления проектами в современном предприятии.

Задачи курсовой работы:

1. Охарактеризовать сущность и классификацию стандартов управления проектами
2. Проанализировать стандарты в области управления проектами
3. Изучить процесс действия стандартов в управлении проектами

Объект работы – стандарты управления проектами.

Предмет работы – сущность, значение и применение стандартов в управлении проектами.

Структура работы состоит из введения, трех глав и заключения.

В качестве основных источников в работе были использованы труды таких известных отечественных и зарубежных ученых как: Балашов А.И., Бабаскин С.Я., Бараненко С.П., Володин С.В., Гонтарева И.В., Гультяев А.К., Зуб А.Т., Коваленко С.П., Павлов А.Н., Перевощиков Ю.С., Полковников А.В., Попов Ю.И., Романова М.В., Соотляттэ А. Ю., Соснин Э.А., Шапиро В.Д., Верзух Э., Джалота П., Йордон Э., Керцнер Г., Ларсон Э.У., Лич Л., Ньютон Р., Расмуссон Д., Ройс У., Фласинский М..

Период издательства использованной литературы – 2014-2017 гг. Выбор работ такого периода издательства обусловлен тем, что теория и практика управления проектами в современном мире очень быстро развивается и имеет существенные изменения, которые каждое предприятие должно учитывать, если оно хочет оставаться на рынке. Поэтому про написании работы использовались наиболее достоверные и новые источники информации.

Надежность выбранной отечественной литературы обусловлена тем, что она издана известными и серьезными издательствами, что подразумевает что данная литература имеет достоверные данные, и соответствует современным требованиям ведения бизнеса. Это такие издательства как: Издательский дом «Дело» РАНХиГС, Юрайт, АП Наука и образование, Ленанд, КД Либроком, Корона Принт, Тетралит, ДиС, Бином.Лаборатория знаний, ИНФРА-М, Олимп-Бизнес, МФПУ Университет, Феникс.

Надежность зарубежной литературы обусловлена тем, что выбранные работы используются при обучении в университетах Англии, Германии, Франции и Америки. Также они используются при ведении бизнеса, в частности при проектировании проектов и их управлении, множествами известными корпорациями.

1. Сущность и классификация стандартов управления проектами

1.1 Общие соображения по созданию стандарта. Специализация и детализация

Управление проектами - это практика инициирования, планирования, выполнения, контроля и завершения работы команды для достижения конкретных целей и удовлетворения конкретных критериев успеха в указанное время^[1].

Проект представляет собой временное стремление, предназначенное для создания уникального продукта, услуги или результата с определенным началом и концом (как правило, с ограниченным сроком и часто ограниченным финансированием), предназначенным для достижения уникальных целей и задач^[2]. Временный характер проектов контрастирует с бизнесом, как обычно (или операциями), которые являются повторяющимися, постоянными или полупостоянными функциональными действиями для производства продуктов или услуг. На практике управление подобными производственными подходами требует разработки различных технических навыков и стратегий управления.

Основной задачей управления проектами является достижение всех целей проекта в рамках заданных ограничений. Эта информация обычно описывается в проектной документации, которая созданная в начале процесса разработки. Основными ограничениями являются область, время, качество и бюджет. Вторичная, и более амбициозная задача, состоит в том, чтобы оптимизировать распределение необходимых ресурсов и применять их для достижения заранее определенных целей.

Целью управления проектами является создание полного проекта, который соответствует целям клиента^[3]. Во многих случаях объект управления проектами также должен формировать или реформировать краткое изложение клиента, с тем, чтобы он мог эффективно решать задачи клиента. После того, как цели клиента четко определены, они должны влиять на все решения, принимаемые другими людьми, участвующими в проекте: руководители проектов, проектировщики, подрядчики, субподрядчики и т. д.^[4]

Стандарты планирования проекта должны быть в состоянии четко определить общую деятельность по проекту и учитывать конкретные требования отдельных проектов. Стандарты проекта должны содержать адекватные сведения, чтобы все члены команды могли определять цели проекта и относиться к его выполнению^[5]. Четко изложенные цели являются основной предпосылкой для своевременного и успешного завершения проектов. Стандарты проекта должны, насколько это возможно, включать всех лиц, которые могут внести существенный вклад в функциональные требования проекта.

Стандарты планирования проекта должны учитывать общую систему управления проектами, его достоинства и ограничения, определять районы проекта, организовывать информационную систему с легкой идентификацией целей проекта, а также планировать объединение системной сети для эффективного мониторинга и управления проектами^[6]. Чем более сложны стандарты планирования проекта, тем эффективнее они будут повышать производительность членов команды, позволяя всем членам проектной команды лучше понять цели проекта.

Организации, которые должны управлять несколькими проектами посредством эффективного сотрудничества и координации, должны устанавливать стандарты планирования для координации и управления различными проектами. Стандарты планирования проекта для координации нескольких проектов должны описывать процедуры определения приоритетов проектов, использования ресурсов и обновления статуса проекта и отчетности.

Стандарты планирования проекта, чтобы они соответствовали определению, должны включать в себя такие требования, как:

• Требования к обеспечению качества
• План управления рисками
• Меры безопасности
• Методы тестирования
• Требования к документации^[7]

Никакие стандарты плана проекта не могут считаться полными без учета затрат, потребностей в персонале, развертывания ресурсов (определение участников проекта и инструментов управления проектами) и учебных помещений^[8].

Стандарты управления проекта также должны включать стандарты управления конфигурацией, направленные на минимизацию сбоев, влияющих на систему управления проектами, и обеспечение плавного хода проекта. Необходимо разработать и внедрить стандарты конфигурации, чтобы гарантировать, что все этапы тщательно изучены, утверждены после тщательной оценки и составлены и документированы в соответствии с требованиями.

Обеспечение качества также является неотъемлемой частью стандартов управления проекта, а процедуры обеспечения качества должны, среди прочего, обеспечивать приверженность всех членов команды^[9]. Органы по аудиту и соблюдению должны помогать персоналу по обеспечению качества проверять на каждом этапе соответствие требований проекта (внутреннего или внешнего). Масштабируемость проекта варьируется от проекта к проекту. Стандарты обеспечения качества должны, очевидно, соответствовать размеру проекта, характеристикам проекта и связанным с ним рискам.

Излишне говорить, что стандарты управления рисками критически важны при реализации стандартов управления проектами. Стандарты управления рисками должны учитывать внутренние и внешние риски проекта и включать процедуры определения и управления такими рисками^[10].

Не менее важным в управлении проектами является создание соответствующих стандартов тестирования на основе планов испытаний, которые являются всеобъемлющими (субъективными) по своей природе^[11]. Эти стандарты тестирования являются результатом активного участия конечных пользователей и надлежащей документации о ходе реализации проекта на каждом этапе. Здесь важно отметить, что если копии клиентских (ориентированных на пользователя) данных используются во время процедур управления тестированием, становится чрезвычайно важным устанавливать стандарты защиты конфиденциальности данных.

Наконец, необходимо проявлять осторожность, чтобы обеспечить соответствие стандартов документации всем деталям, системным методологиям и технологическим ресурсам. Документация имеет решающее значение для того, чтобы помочь членам группы периодически просматривать и изменять технологические приложения, работоспособность системы и стандартные процедуры управления проектами, когда это необходимо^[12].

Стандарты управления проектами на уровне предприятия с точки зрения методологии обычно имеют основу, которая определяется документами довольно общего характера (иногда эти документы называются «рамочными» документами). К этим документам относится Project Management Body of Knowledge (PMBoK) Американского института управления проектами (PMI), признаваемый многими международным стандартом де-факто, и стандарт ISO 10006:1997, придавший ряду наиболее важных положений PMBoK статус стандарта де-юре^[13]. Смысл и содержание перехода от рамочных стандартов (какими, являются и PMBoK, и в еще большей степени ISO 10006) к стандарту предприятия состоит в их специализации и детализации^[14].

Специализация означает включение в предприятие стандарта тех и только тех положений, которые связаны с деятельностью по проекту на этом предприятии и в связи с реалиями этого предприятия. Прежде всего, следует, что такая реальность должна быть четко определена. Но, нам нужно определить реалии четко определенных понятий, измеримых показателей и т. д. В этой связи стандартное предприятие должно обязательно содержать описание и классификацию проектов компании.

Проекты компании могут быть связаны с различными профессиональными сферами бизнеса (юридическими, финансовыми, информационными технологиями, строительством, маркетингом и т. д.), они имеют разные трудности с точки зрения решения проблем, разные масштабы с точки зрения используемых ресурсов и ожидаемых результатов. Можно различать определенные категории проектов, специфические с точки зрения конкретных отраслей^[15]. Например, в стандарте компании Enron, специализировавшейся в своё время в области электроэнергетики, отдельно рассматривались международные (overseas) проекты, как предъявляющие особые требования к законодательной базе, к персоналу, оборудованию, экономической инфраструктуре, логистике и т.д.

Специализируются также организационные структуры и сотрудники проекта. В стандарте предприятия могут быть скорректированы не только стандартные роли проекта (руководитель проекта, администратор, менеджер по качеству и т. д.), а также структура и принципы формирования органов управления проектами. Примером такой специализации может быть двухуровневая структура управления проектами - внедрение ERP-систем^[16].

Для всех постоянных подразделений (определяемых структурой персонала), так или иначе, связанных с реализацией проектов, должны быть определены принципы их участия в проектах: виды выполненных работ, порядок распределения и отзыва персонала, а также формы и размеры полученных вознаграждений^[17].

Для управления такими подразделениями необходимо определить их права и обязанности в отношении организационных структур проекта. Для сотрудников, участвующих в проекте, должны быть определены правила, регулирующие их работу в проекте, включая те, которые регулируют копию представления и материальные стимулы.

Конечно, предметом специализации является процесс управления проектами. Общий набор возможных процессов может быть представлен в виде трехмерного пространства, показанного на рисунке 1. На оси координат изложены измерения, указанные в стандартах, другие могут быть предложены, например, для уровней контроля, календарного периода. Каждая точка в этом пространстве является элементарным процессом управления^[18]. Например, «планирование рисков на этапе внедрения системы».