Файл: Структурные модели корпоративной культуры.pdf

Если того потребуют обстоятельства, сменить профессию или специальность, не готово большинство сотрудников, двое из опрошенных – скорее готовы, чем нет, один сотрудник – готов по возможности сменить свою специальность, оставшиеся сотрудники никогда не задумывались о смене специальности или профессии.

Подобная тенденция, на наш взгляд, говорит о том, что большая часть сотрудников не готова сменить профессию, поскольку столь серьезные перемены в жизни требуют от человека усилий и зачастую связаны с продолжительными периодами относительного дискомфорта. Наоборот, желание сменить профессию или специальность у сотрудников салона « Эконика-обувь» связано с неудовлетворенностью от текущей работы, однако страх остаться без работы и средств к существованию сдерживает сотрудников уволиться.

Среди дополнительных знаний для более эффективной профессиональной деятельности половине опрошенных необходимы только экономические и психологические знания, двоим сотрудникам – только экономические, специальные и знания новейших компьютерных программ. Мнения оставшихся сотрудников разделились следующим образом – каждому из них необходимы: только юридические; только специальные и знания новейших компьютерных программ; только юридические и психологические; только знание новейших компьютерных программ; только психологические и экономические знания.

Как мы видим, необходимость в получении дополнительных знаний присутствует у абсолютного большинства опрашиваемых. Это свидетельствует о стремлении к самосовершенствованию и, как следствие, к возможному продвижению по служебной лестнице.

Половина сотрудников считает, что руководителю салона «Эконика-обувь» присущи уверенность в себе и некоторое панибратство с подчиненными. Двое сотрудников салона отметили снисходительность руководителя к подчиненным, двое – стремление руководителя делегировать работникам свои полномочия. Один человек отметил доброжелательность и вежливость в обращении со стороны руководителя, а также его демократизм в принятии решений. Один сотрудник считает, что руководитель салона ориентирован в работе преимущественно на свое мнение и оценки, а также стремление к власти.

При этом большая часть из числа опрашиваемых удовлетворена стилем руководства, считая его демократическим и объясняя это наличием в коллективе взаимоотношений на основе доброжелатель­ности и открытости со стороны руководителя и подчиненных. По их мнению, руководитель имеет склонность принимать решения на основе прошлого опыта, может бороться за свои убеждения или за то, во что он страстно верит. Однако может неохотно выступать инициатором нового. При этом если ему показать все преимущества, он более охотно рассмотрит новые предложения. Меньшая часть из числа опрашиваемых не удовлетворена стилем руководства, назвав его авторитарным и объясняя это тем, что руководитель салона «Эконика-обувь», по их мнению, ориентирован в основном на достижение целей и задач, стоящих перед фирмой, а на сотрудников – в меньшей степени. Также, согласно мнению опрашиваемых сотрудников, руководитель предпочитает планировать свою работу и строго следовать этому плану. После принятия решения он может планомерно и организованно исполнять его. Это снижает творческую инициативу сотрудников и ухудшает социально-психологический климат в коллективе. Двое сотрудников назвали стиль руководства стилем делегирования, считая что все сотрудники достаточно самостоятельны, нацелены и мотивированы на работу. По мнению этого числа опрашиваемых, руководитель не такой человек, которого легко вывести из себя. Он может скрывать свои переживания, т.к. не любит демонстрировать свои чувства. При этом он не будет «тянуть одеяло на себя».

Большинство сотрудников оценивают степень сработанности коллектива достаточно высоко, четверть сотрудников – низко, считая, что наличие недопонимания между отдельными работниками мешает слаженной работе в коллективе. Степень психологической совместимости половина сотрудников оценивает как достаточно высокую, другая половина – как среднюю. Это они связывают, как уже отмечалось выше, с наличием периодических разногласий между сотрудниками, как в рабочем процессе, так и в личных взаимоотношениях.

По мнению абсолютного большинства опрашиваемых, в коллективе салона «Эконика-обувь» бывают конфликты. Чаще всего они возникают между рядовыми сотрудниками, иногда – между руководителем и отдельными сотрудниками. Основная причина конфликтов между рядовыми сотрудниками заключается в недопонимании в личных взаимоотношениях, личностной неприязни, профессиональной некомпетентности и эмоциональной несдержанности отдельных сотрудников; между руководителем и рядовыми сотрудниками – в нарушениях трудовой дисциплины и возложением, по мнению сотрудников, на них функциональных обязанностей, не входящих в их ведение, а также в неадекватном стиле управления.

Как способ разрешения конфликтных ситуаций большинство сотрудников отметило силовое решение проблем в интересах одной из сторон; компромисс – только четверть опрашиваемых. На наш взгляд, решение конфликтов в салоне «Эконика-обувь» при помощи силового решения проблем связано с тем, что в коллективе накопилась усталость, доминируют формальные взаимоотношения между сотрудниками. Те сотрудники, кто выходом из конфликтной ситуации называл компромисс, считают, что компромисс – явление управляемое, а потому всегда ищут достойное решение, которое не ущемляет ничье достоинство и отвечает нравственным принципам.

Таким образом, на основе проведенного опроса мы приходим к выводу о том, что эффективность работы коллектива торгового салона «Эконика-обувь» во многом зависит от его социально-психологического климата. Однако проведенный опрос выявил тревожную тенденцию наличия крайне малого внимания к налаживанию отношений в коллективе с учетом психологических особенностей каждого из работников и совместимости их между собой.

У каждого из членов коллектива – индивидуальные психологические особенности. На социально-психологический климат коллектива влияют не столько психологические качества его членов, сколько эффект их сочетания. Базовые профессиональные ценности, уровень компетентности и представления о стиле управления и о том, как и куда должна двигаться компания «Эконика-обувь», у сотрудников заметно отличаются. В частности, продавцы (четверть всех сотрудников) в целом довольны работой в салоне, считая ее престижной, и согласны на увеличение объема работы, на решение более сложных профессиональных задач, даже на риск, при условии большего заработка. Двое сотрудников не довольны ни стилем руководства салона, ни своим сложившимся рабочим положением. Остальные сотрудники остаются более менее лояльны к сложившимся в коллективе отношениям и руководству. Некоторые члены коллектива недовольны определенными аспектами деятельности всей компании или отдельных личностей. В этом случае личная неприязнь, излишняя принципиальность служат причиной для возникновения конфликтов.

Резюмируя мнения сотрудников салона относительно сложившегося в коллективе социально-психологического климата, можно сказать следующее. На данный момент в торговом салоне «Эконика-обувь» имеет место высокий уровень развернутости психологического потенциала коллектива при крайне низкой степени его реализации, что связано с несовершенством управления салона. Это, в свою очередь, может привести к снижению уровня профессиональной социально-экономической эффективности коллектива, тенденции роста неудовлетворенности системой управления салона и перерастанию этой неудовлетворенности в конфликт.

Поскольку благоприятный социально-психологический климат в профессиональной деятельности специалистов сфере торговли особенно влияет на количество клиентов и качество предоставляемых услуг, то, на наш взгляд, формирование благоприятного социально-психологического климата в салоне «Эконика-обувь» является одним из направлений формирования эффективной команды как инструмента корпоративной культуры компании «Эконика-обувь», и ведущую роль в этом должен играть руководитель салона. Недооценка им серьезности проблемы и необходимости её оперативного и профессионального решения ведет к снижению качества оказываемых услуг. Именно руководитель призван самым активным образом участвовать в постоянном воспроизводстве таких психических состояний, как симпатия, положительный эмоциональный фон общения, чувство сопереживания, соучастия, возможность в любой момент оставаться самим собой, быть понятым и положительно воспринятым независимо от своих индивидуально-психологических особенностей.

По итогам проведенного опроса можно сделать ряд выводов, позволяющих двигаться в направлении практического применения полученных в ходе опроса результатов:

1. Большинство сотрудников салона признают актуальным вопрос оценки эффективности взаимодействия сотрудников в коллективе и его социально-психологического климата.

2. Сотрудники вполне готовы к тому, чтобы включиться в процесс формирования команды, однако их представления об эффективной деятельности значительно дифференцированы.

3. Как показал опрос, в коллективе салона уже сформировался набор критериев, который может лечь в основу модели команды, формируемой в компании «Эконика-обувь».

4. Разработка и внедрение этой модели позволит сотрудникам салона разработать собственный «корпоративный язык», научиться понимать друг друга «с полуслова» и договориться о ключевых ценностях, касающихся каждого сотрудника, в чем, очевидно, сотрудники салона нуждаются (это ярко отразилось в проведенном интервью).

5. Наличие необходимости принятия руководителем салона «Эконика-обувь» решения о разработке проекта по улучшению социально-психологического климата среди коллектива.

Рекомендации по улучшению социально-психологического климата среди коллектива и его влияние на корпоративную культуру компании «Эконика-обувь» мы рассмотрим в следующей главе.

Глава 3. Совершенствование корпоративной культуры компании «Эконика-обувь»

3.1. Мероприятия по развитию корпоративной культуры

Исследование проблем корпоративной культуры коллектива компании «Эконика-обувь» показала, что многие факторы нуждаются в улучшении и совершенствовании. Таким образом, для реализации разработанных рекомендаций целесообразно определить ряд мероприятий по их внедрению.

Таблица 2

Мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры

Три важных направления по совершенствованию корпоративной культуры и социально-психологического климата, при их воплощении в реальности дадут весомый результат, как для экономической, так и социальной эффективности. При этом слаженное выполнение предложенных мероприятий, отразится в целом на социально-психологическом климате организации.

Таким образом, борьба с конфликтностью получит результат с проведением тренинга по совершенствованию социально-психологического климата. Тренинг проводится в 5-ти дневный срок, то есть позволит максимально приблизить коллектив, поможет лучше узнать друг друга. На время проведения тренинга салон не будет работать, чтобы полностью погрузиться в нужную атмосферу. В этом случае персонал, отвлечется от будничных проблем, позволит открыться и раскрепоститься. Многих может напугать стоимость таких услуг, но главное, какой результат ждет организацию после его проведения.

Социально-психологический тренинг – область практической психологии, ориентированная на использование активных методов групповой психологической работы с целью развития у человека компетентности в общении. Базовыми методами социально-психологического тренинга являются групповая дискуссия и ролевая игра в различных модификациях и сочетаниях.

Основной контингент участников социально-психологического тренинга составляют представители профессий, предполагающих интенсивное общение, и люди, испытывающие трудности в сфере человеческих контактов.

Задачи социально-психологического тренинга:

1. Овладение психологическими знаниями.

2. Формирование умений и навыков в сфере общения.

3. Коррекция, формирование и развитие установок, необходимых для успешного общения.

4. Развитие способности адекватного и полного познания себя и других людей;

5. Коррекция и развитие системы отношений личности.

Выбор пал на проведение именно тренинга по улучшению социально-психологического климата, так как он способствует не только улучшению конфликтоустойчивости, но и в целом улучшит социально-психологический климат коллектива компании «Эконика-обувь»

Данный тренинг проводится в пятидневный срок с 10.00 утра до 18.00 вечера, участвует весь персонал салона, поэтому деятельность организации на этот срок приостанавливается. Руководство организации не должно бояться идти на такой риск (за дни простоя салон понесет значительные убытки), так как в дальнейшем тренинг принесет свои «плоды», с течением времени среднедневная выручка вырастет по сравнению с суммой простоя в разы. Но необходимо помнить, что результат будет виден постепенно, а не сразу. Руководство нужно набраться терпением.

Программа тренинга разрабатывается тренером, но при желании клиента может корректироваться и в нее могут вноситься изменения. Каждый день тренинга представляет собой набор различных упражнений для большего сближения персонала, для сплочения коллектива, а также для решения насущных проблем в салоне.

Необходимо помнить, что проведение этого тренинга не исчерпает конфликт, персонал не станет уходить от конфликтных ситуаций. Главное при возникновении таких «стычек», чтобы они могли правильно разрешиться, полностью искорениться. То есть правильное разрешение конфликта и невозвращение больше к этой ситуации – вот плоды проводимого тренинга.

Следующая рекомендация по совершенствованию корпоративной культуры данной организации – развитие творческого климата в коллективе. Этой проблеме уделено должное внимание, так как салон набирает в первую очередь творческих одаренных людей. Поэтому наличие «творческой жилки» у каждого работника – ключевой фактор успеха.