Файл: Корпоративная культура в организации (Понятие корпоративная культура).pdf

Для этого в течение года планируется сформировать у потенциальных потребителей мнение о товаре и фирме, в связи, с чем в этот период целесообразна наиболее интенсивная реклама в интернете, затем постоянно поддерживать в сознании потребителей заинтересованность в данном продукте, реклама будет появляться, но немного реже.

ООО «Аметист» осуществлял оплату труда сотрудников по окладной системе. Ставки оклада формировал генеральный директор. Окладная система оплаты имеет положительные стороны в том что, не зависимо от объема выполненной работы сотрудник получает гарантированную выплату. Однако при такой системе снижается мотивация сотрудников к выполнению служебных обязанностей. Поэтому генеральный директор принял решение перейти на окладно-приемиальную систему оплаты труда, с коэффициентом трудового участия снизив при этом оклады сотрудников на 10 %, что позволит повысить мотивацию и увеличить производительность. Мотивация сотрудника была оценена в 2% от каждой поставки клиенту. Например, клиент сделал заказ на 100000 рублей, то менеджер получал 2000 рублей к окладу.

Компания ООО «Аметист» молодая перспективная организация, которая имеет возможность и желание расти и развиваться на рынке России и ближнего зарубежья.

2.2 Корпоративная культура на примере ООО «Аметист» и ее роль в управление персоналом.

ООО «Аметист» достаточно молодая организация, построение корпоративной культуры в которой велось с создания организации, изначально закладывались организационные ценности, стандарты поведения, регламентирование различных ситуаций.

Лидер в ООО «Аметист» генеральный директор. Все решения принимает после общих собраний, где выслушивал мнения каждого сотрудника. Это давало понять коллективу, что их мнение тоже услышано и учтено. При появлении проблем личного характера у сотрудников, директор всегда шел на встречу и предлагал помощь.

Исходя из того, что компания небольшая, изначально формировалась клановая культура, которая предполагает наличие большого количества общих интересов у сотрудников организации. Упор делался на развитие «семейных» отношений. Особое значение придается сплоченности коллектива и моральному климату. Таким образом, сотрудники склонны в большей мере доверять руководителю и предоставлять ему право принятия высоко рискованных управленческих решений.

---

На культуру организации благоприятно воздействуют корпоративные мероприятия. Каждый новый специалист должен быть представлен всем сотрудникам. Допускаются чаепития, за разговором которого, есть возможность больше узнать о новом сотруднике.

Сотрудники постоянно информируются о мероприятиях внутри компании и за ее пределами. Обмен информацией между сотрудниками происходит постоянно.

Так же в организации не забывают и про дни рождения. Именинников всей командой поздравляют с днем рождения, подарок преподносится от команды и от руководителя. Основной смысл, подчеркнуть причастность к команде.

Как уже отмечалось выше, профессиональные и личные праздники обязательно отмечаются сообща. Также проводятся разного рода мероприятия, связанные с повышением корпоративной культуры: обучение, тренинги, общее посещение тематических выставок. Так новых сотрудников быстрее удается обучить, показать на примере.

Построение организации началось с формирования миссии и стратегии организации.

Миссия: «Мы экономим людям деньги и делаем их жизнь чуточку комфортней».

Стратегическими задачами были названы

1.Безперебойная закупка товара;

2.Поддержка молодых специалистов;

3.Создание новых рабочих мест (благодаря расширению компании)

4. Продвижение в России продажи напольных покрытий;

5. В перспективе освоение новых отраслей деятельности.

Как упоминалось ранее, корпоративная культура начинается с разработки руководством организации целей, задач и принципов работы. Эти понятия объединяются в общую философию, на основании которой разрабатывается организационная структура компании. В задачи руководства входит обязательное ознакомление нового сотрудника с корпоративной целью, личными задачами, правами и обязанностями при работе в организации.

В процессе становления организации руководством были сформированы следующие принципы:

Каждый новый сотрудник может и должен учиться.

При приеме на работу нужно смотреть не на дипломы и опыты (но не исключать эти пункты), а выбирать человека схожего по мышлению и взглядам на жизнь с принципами компании. А обучить человека желающего работать можно в считаные дни. При этом вы получаете не просто сотрудника, а «своего» человека.

Каждый научившийся или умеющий должен распространять свое знание.

Опытный сотрудник не только обучает нового человека, но и сам показывает свои знания, что руководителю дает лишний раз понять уровень обучения (п.1).

---

Знающий не имеет права отказать в информации интересующемуся.

Если опытный сотрудник не может или не хочет помогать (обучать, подсказывать) новому сотруднику, то это наводит на мысль «а знает ли он сам?».

Небольшое количество сотрудников организации позволило провести личные собеседования руководителя с каждым из них с разъяснением сформулированных ценностей организации. Таким образом, изначально была сформирована единая культура.

В дальнейшем, вследствие расширения организации и усложнения осуществляемых ею функций, появилась необходимость в наборе новых сотрудников. Помимо необходимых профессиональных навыков к кандидату предъявлялись и иные требования.

Предлагалось заполнить анкету. Испытуемому предлагалось выбрать существующие варианты ответа, либо предложить свой мотивированный вариант ответа. Затем анкеты анализировалась руководителем организации на предмет совместимости личных ценностей сотрудника и организации.

В связи с тем, что ранее в организации не существовала должность начальника склада, то все полномочия начальника склада выполнял сам руководитель. Но при дальнейшем развитии, расширении и росте организации руководителю потребовалась помощь в управлении. И введение этой должности повлекло за собой изменение структуры организации.

На управленца возлагались следующие полномочия:

- умение организовать слаженную работу;

- знание ПК;

- непосредственная работа с офисом и менеджерами которые давали данные о заказах;

- ответственность за складское хранение;

- контроль погрузочных работ и водителей.

Исходя из требований, предъявляемым к работникам в данной организации, можно сделать вывод, что руководитель ставит на первое место профессиональные качества работников, на второй план отходят личные качества человека.

Наблюдение осуществлялось в организации за руководителем со стороны.

В процессе было выявлено, что руководитель обладает авторитарным стилем руководства. Это доказывается следующими фактами:

- жесткий контроль со стороны руководителя;

- вся информация в строгом порядке доносится руководителю;

- решения принимаются руководителем;

Опрос руководителя организации выявил, что он видит в корпоративном духе источник благосостояния фирмы.

По мнению персонала, корпоративная культура включает в себя:

1. Профессионализм сотрудников

2. Преданность и лояльность по отношению к фирме

3.Материальные и моральные стимулы поощрения квалифицированных специалистов

---

По опросу сотрудников, они воспринимают корпоративную культуру как:

1. Дружеские взаимоотношения с коллегами

2. Возможность профессионального роста

3. Материальные льготы и вознаграждения

Большинство опрошенных считают, что текучесть кадров - практически единственный критерий верности избранной корпоративной политики. Поэтому для сотрудников предусмотрены премии. Их поощряют и регулярно поздравляют с днем рождения или профессиональным праздником.

Затем в ходе исследования было выявлен уровень корпоративной культуры (см. приложение №1). В ходе тестирования офиса выяснилось, что общий балл ответов составил – 177 . Это соответствует высокому уровню организационной культуры. А тестирование склада выявило средний уровень организационной культуры, там общий балл составил 156 баллов.

По результатам проведенного теста можно сделать вывод, что члены коллектива на складе склонны считать, что в есть что улучшить в организации работы и отношений в коллективе, когда в офисе всех все устраивает. Сотрудникам склада было предложено анонимно написать предложение по улучшению рабочей обстановки, где было выявлено, что на складе в неудовлетворительном состоянии находится техника, которую в последствии отправили под замену.

Исходя из стиля управления и требований, предъявляемых к работникам, можно сделать вывод, что в организации существует авторитарная организационная культура, которая совпадает со стилем управления руководителя.

Итак, с помощью тестирования можно выявить принципы формирования корпоративной культуры, а так же положительные и отрицательные стороны руководства. Хороший руководитель сделает акцент на результат теста и анкет и сделает для себя выводы: что нужно изменить, а что оставить прежним.

Нет необходимости проводить изменения глубинного устройства организации, так как уже четко сформирована миссия и стратегия деятельности корпорации, а у коллектива присутствует единое видение целей.

Но даже преуспевающие компании с сильной корпоративной культурой нуждаются в постоянном поддержании и развитии своих культурных ценностей, так как факторы внешней среды, отбор и прием новых сотрудников, исключение сотрудников, выход на новые отраслевые и особенно национальные рынки, изменение статуса и т.п. – все это способствует изменению корпоративной культуры.

При изменениях корпоративной культуры нужно обязательно соблюдать плавное введение новшеств, кроме того, не менее важно, чтобы новые правила не вступали в явное противоречие с уже существующей системой ценностей организации. Нужно, чтобы нововведения принимали и поддерживали все вышестоящие руководство. Только в этом случае совершенствование корпоративной культуры в дальнейшем будет способствовать процветанию организации.

---

Возможно ООО «Аметист» для большего усиления корпоративной культуры следует:

разработать свои правила, которые включат правила о взаимоотношениях между компанией и конкурентами, правила поведения сотрудников, положения партнерства; (Например, можно познакомиться и наладить отношения на тематических выставках или форумах, тем самым узнавая о своих конкурентах больше).

необходимо разработать единый корпоративный стиль, который может включать, например, единый логотип, единый стиль одежды, единый корпоративный кодекс управления и т.д.;

необходимо реализовывать программы косвенной материальной заинтересованности, например медицинские профосмотры, помощь в передвижении между складом и офисом (для руководящих должностей) т.п., то есть нужно внедрять новые формы мотивирования персонала с использованием материальной и нематериальной систем стимулирования.

Создание стандарта информирования персонала (Например, о новых планах, целях или решениях, можно уведомлять по рассылке в электронной почте), что необходимо для большей информированности персонала о планах и действиях руководства, а, следовательно, помогает налаживанию доверительных взаимоотношений между руководством и подчиненными и создает у сотрудников ощущение сопричастности и необходимости в данной работе.

Если руководство обратит на это внимание и предпримет действия к исполнению данных рекомендаций – это будет один из первых шагов на длинном и сложном пути к совершенствованию корпоративной культуры и использовании ее для дальнейшего повышения эффективности деятельности ООО «Аметист».

Заключение

Существование организации обеспечивается деятельностью ее сотрудников, и именно они создают корпоративную культуру. То есть, организация не является частью объективной реальности: люди могут по-разному воспринимать организацию и по-разному к ней относиться. Директора формируют взгляды на организацию и на ценности, помогающие сотрудникам выполнять корпоративную миссию, воплощать в жизнь образ перспективного будущего и достигать целей. Корпоративная культура часто отражает ценности, утверждаемые лидером организации.

Культура объединяет людей, утверждает ценности и регламентирует определенные способы действий. В целом она выполняет в организации две важные функции: сплачивает сотрудников и определяет, как они должны относиться друг к другу; помогает организации адаптироваться к внешней среде.

---