Файл: Общие особенности кадровой стратегии корпораций..pdf

Итак, в итоге исследования было установлено, что большиая часть сотрудников ООО «Полиграф-ПРО» старше среднего возраста, и они хотели бы сменить работу, но боятся ее потерять из-за сложившейся экономической ситуации в стране или считают, что их возраст помешает им найти более лучшую работу.

Так же следует отметить, что на ООО «Полиграф-ПРО» необходимо улучшить состояние мотивации труда.

3 Разработка рекомендаций по изменению кадровой стратегии корпорации

Оценивая персонал руководитель получает возможность изучить уровень подготовленности работников к выполнению конкретного вида деятельности, а кроме того определить уровень потенциала их возможностей для дальнейшей оценки перспективы роста сотрудников. Ведущее место в решении этого вопроса традиционно занимает профессиональная аттестация.

Аттестация является процедурой формализованной систематической оценки соответствия функционирования конкретного сотрудника стандарту исполнения работы на конкретном рабочем месте в определённой должности. Оценивание аккумулирует результаты труда конкретного человека за определённое время. Важно понимать, при проведении аттестации не проводят сравнение сотрудников, а сопоставляют «работу сотрудника со стандартами работы». Сравнивается только, большее или меньшее соответствие стандарту работы^[32].

На этапе разработки ООО «Полиграф-ПРО» предложено определить:

• цели и подцели (конкретизация). Четкое определение целей, облегчает построение процедуры. Если цель не описана, последующая работа становится бессмысленна.
• где и как будет применяться результат. Имеет смысд кратко охарактеризовать ситуацию в компании (например, если планируются введение новых условий труда или диверсификация деятельности). Такую информацию следует использовать при планировании человеческих ресурсов.
• перед тем как приступить к процедуре, необходимо определиться, как будут анализироваться и обобщаться результаты. Аттестация - это сбор информации, который подразумевает ее дальнейшую обработку. Процедуры работы с информацией могут оказаться чрезмерно затянутыми и дорогостоящими когда этот фактор не учитывают.

Таблица 3.1

---

Кто и когда проводит аттестацию

Кто	Когда	Плюсы	Минусы
Непосредственный руководитель	Подходит в любых случаях. Наиболее подходит для цели «Деятельность».	Имеет наилучшее представление о работе и работнике. Логическое завершение оценки сотрудника, имеющей место постоянно в течение года, и получение обратной связи. Дешево.	Работник и так общается с руководителем постоянно. Нет притока "свежей крови". Субъективизм. Учет преимущественно целей подразделения, а не организации.
Руководитель руководителя	Два способа - участвует в процессе оценки руководителем или проводит самостоятельно. Используется, когда необходимо сравнивать деятельность в разных подразделениях или если цель - «Потенциал».	«Честная игра». Оценка более стандартизована, так как позволяет избежать отпечатков особенностей множества линейных руководителей. Возможность работнику пообщаться с вышестоящим руководством.	Требует больше затрат и времени.
Представитель службы персонала	Используется реже, чем предыдущие, или в сочетании с ними. Например, если отсутствует непосредственный руководитель, или для компании с матричной структурой, или при командной работе.	Подходит, когда нет другого варианта: например, каждый сотрудник взаимодействует с разными руководителями и коллегами в процессе работы.	Очень сильная зависимость от квалификации представителя службы персонала.

Продолжение таблицы 3.1

Само-оценка	Сотрудник сам себя оценивает. Используется при сравнении различных аспектов своей собственной деятельности. Используется редко, чаще является элементом системы.	Помогает избежать субъективного отношения оценщиков. Если используется как часть системы, сравнение результатов самооценки и оценки руководителя может стать отправной точкой аттестационного интервью.	Самостоятельное применение крайне ограничено из-за возможности переоценки и неадекватного восприятия.
Оценка равными (коллегами)	Используется не очень часто из-за психологических проблем. Если используется, оценка осуществляется группой, результаты осредняются.	У коллег более ясное понимание того, как оцениваемые выполняют работу.	Коллеги могут не захотеть оценивать работу друг друга (воспринимается как «донос»).
Оценка подчиненными	Используется редко. Лучше всего подходит для цели «Потенциал».	Показывает вышестоящим руководителям возможности оцениваемого и управленческие способности.	Подчиненные знают не все аспекты работы руководителя.
Центр оценки (ассесмент)	Используется для цели «Потенциал». Оцениваются преимущественно руководители.	Позволяет учитывать больше факторов, чем при сравнении со стандартами выполнения работы. Очень хорошо для решения о продвижении.	Дорого. Не всегда есть специалисты должной квалификации (предполагается участие нескольких «оценщиков»).

---

Самым сложным при аттестации можно считать выработку критериев оценки. Оценивание сотрудника «в целом» это определение оценки, в которую включены одновременно все показатели функционирования во всех сферах. Предметом для оценивания может стать^[33]:

• мера выполнения должностных обязанностей;
• поведенческие особенности;
• эффективность сотрудника;
• уровень достижения поставленых целей;
• степень компетентности;
• личностные особенности и т.п.

Выбирая предмет оценки необходимо понимать, насколько компания способна определить стандарт. В случае отсутствия четких должностных обязанностей, инструкций оценить выполнение этих обязанностей сотрудником возможно приблизительно, и возможно получение поверхностного и субъективного результата.

На этапе подготовки обязательно ответить на такие вопросы:

 что будет оцениваться;

 каковы критерии оценивания;

какой информацией уже располагаем.

Аттестацию в ООО ««Полиграф-ПРО» можно проводить одновременно в трёх направлениях оценка: деятельности, квалификации, личности.

1. В оценку деятельности входит оценка выполнения должностных обязанностей, выполнения плана работ (качество, сроки), достижения поставленных задач.

2. При оценке квалификации проводят «экзамен» - сотрудники в письменной форме отвечают на вопросы по своей специальности. (Возможен и устный «экзамен» - необходимо только его стандартизовать.)

3. При оценке личности предлагается применить систему Томаса. Названная система позволяет оценить главные поведенческие характеристики личности, сравнить их с поведенческими требованиями к конкретной должности, и кроме того провести оценку взаимоотношений в коллективе. Результатом станет возможность:

 проведя сравнение личностных требований, предъявляемых к должности, с реальными личностными характеристиками сотрудника, на данной должности, разработать для него программу по обучению и развитию;

 в случаях конфликтных или стрессовых ситуаций определить пути устранения и причины возникновения конфликтов;

 в случаях наличия существенных претензий к работе сотрудника оценить, соотверствие понимания работником и его руководителем поведенческих требований, предъявляемых к должности;

 без субъективизма, сформировать структурированный аттестационный опрос.

Такой способ проведения аттестации даёт возможность получить и формализовать весь комплекс информации о персонале.

---

После определения цели проведения аттестации и выбора метода, стоит просчитать, в какую сумму обойдется аттестационная процедура. Делается это весьма просто - умножаем число планируемых человекочасов (для подготовки и проведения) на почасовую зарплату, прибавляем к этому недополученную прибыль (так как во время аттестации сотрудник не будет выполнять свои должностные обязанности), прибавляем организационные расходы (печатание бланков, обработка поступающих материалов). Если сумма,которая получена представляется разумной, начинаем подготовку. В случае когда цель не оправдывает средства, необходимо пересмотреть размер аттестации, количество и ранг менеджеров вовлеченных в процедуру, избрать простые методы исследования.

Когда принято окончательное решение, нужно:^[34]:

 подготовить Положение об аттестации. Провести консультации с юристом, коскольку возможные изменения (оклада, должности) по результатам аттестации необходимо юридически грамотно оформить;

 заранее ознакомить всех сотрудников с целью, датой и способом аттестации, во избежание негативного отношения, страха и нервозности. Обратить внимание на положительные моменты проводимой аттестации персонала;

 составить план хода аттестационного процесса (подготовка, непосредственно проведение, последующий анализ результатов);

 в обязательном порядке предусмотреть способы обратной связи - сотрудники имеют право знать о результе своей аттестации и обсуждать спорные для них моменты с руководством.

Далее представлен обобщенный результат диагностики ООО «Полиграф-ПРО» по вопросу аттестации.

1. Цели аттестационного собеседования:

 формирование кадрового резерва и выявление перспективных молодых специалистов;

 своевременное перераспределение задач в отделах между сотрудниками;

 определение целей, для сотрудника, которых он должен достичь в планируемом году;

 конкретизация сроков, на которые будут перезаключаться трудовые контракты в каждом индивидуальном случае;

 стимулирование персонала отделений материально, выявление социальных потребностей и проблем сотрудников.

2. Принципы кадровой политики:

Универсальность. Взаимозаменяемость работников внутри отдела. Основная мысль, которую пыталось донести руководство до сотрудников - это умение и готовность сотрудников одного отдела в случае необходимости заменять лдин другого по любым возникающим вопросам.

---

Ориентирование на внутренний инновационный потенциал кадровых сотрудников. Привлечение на управленческие должности, что освобождаются специалистов с опытом работы в компании без привлечения управленцев из вне. Поощрение готовности и умения решать задачи, которые не регламентированы существующими формулярами и инструкциями. Таких сотрудников будут ценить, продвигать и поддерживать.

3. Решения по результатам собеседования, принятие которых в ведении руководителя:

 сроки перезаключаемого контракта с подчиненным;

 предполагаемый размер оклада;

 рекомендации к организационной и социальной поддержке (обучение, реорганизация рабочего места, рабочий график, период отпусков, выплаты на детские сады и обучение детей и пр.);

 рекомендация в кадровый резерв.

При проведении аттестации функции распределяются между менеджером по персоналу и директором. Таким образом, они оба принимают участие в проведении аттестации.

Таблица 3.2

Функции по проведения аттестации

Директор	Менеджер
	Основываясь на кадровой политике, разрабатывает общие принципы оценки персонала
Консультирует по выделению существенных параметров оценки	Разрабатывает нормативные и методические материалы
	Организует аттестационные процедуры
	Обучает эффективной работе в рамках аттестационных процедур и собеседований
Участвует в аттестационных процедурах в качестве эксперта, готовит индивидуальные оценочные материалы (анкеты, характеристики, рекомендации) для аттестуемых
Участвует в работе аттестационных комиссий	Контролирует реализацию аттестационных процедур
	Обрабатывает и анализирует данные
	Осуществляет хранение и использование кадровой информации

Эффективный сбор информации, по оценке труда особенно, обеспечивает привлечение как экспертов всех сотрудникоа отдела, в котором проводят аттестацию, и работников, смежных взаимодействующих с этим отделом отделов.

Сведение и обработка данных, как правило, проводятся по окончании аттестации. Для подведения обобщенных итогов в ООО «Полиграф-ПРО» предлагается:

• составлять сравнительные таблицы эффективности работников;
• выделять группы риска (неэффективно работающих или работников с неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств);
• выделять группы роста (работников, ориентированных и способных к развитию и профессиональному проведению);
• готовить рекомендации по использованию данных аттестации.

---