Файл: Пример проекта и команды для его реализации (ООО «Фортуна - Эль»).pdf

Далее в таблице определим величину первоначаль­ных расходов и текущих издержек.

Таблица 8

Инвестиционные затраты по проекту

Вложение средств на реализацию проекта осуществляется силами инициатора проекта, т.о. привлече­ние кредитов банка осуществляться не будет.

Расчет срока окупаемости проекта представлен в таблице 9.

Таблица 9

Расчет срока окупаемости проекта

Таким образом, срок окупаемости проекта является третий квартал первого года работы фирмы (рис. 4).

Рис. 4. Срок окупаемости проекта

2.3. Экспериментальное исследование команды проекта по обслуживанию систем пожарной безопасности

В качестве методики исследования была использова­на методика социометрического опроса для измерения групповых характеристик. Социометрия позволя­ет: оценивать позицию каждого члена команды в ней; выделить подгруппы, выявить взаимоотноше­ния между командой и отдельными ее членами, между индивидами, между подгруппами; определить сплоченность группы. Для сбора информации использовались: опрос, тестирование и анкетирование. В данном исследова­нии для представления общей картины были выбраны 2 формальных и 2 неформальных вопроса-критерия.

По формальному критерию («Рабо­та») достаточно актуальными были следующие вопросы: «С кем из коллег. Вам бы хотелось работать в одной ко­манде?», «Если бы возникла необходи­мость работы над сложным проектом, ко­го из коллег вы бы выбрали для совместной работы?». По неформальному кри­терию («Досуг») использова­лись следующие вопросы: «Кого из коллег Вы бы пригласили бы на встречу Нового Года?», «С кем из коллег Вы бы поехали за город на выходные дни?».

При проведении исследования опросу подверглась группа из 8 человек, включая двух управленцев – Директора и Заместителя директора по кадрам.

Сведения о чле­нах группы представлено в таблице 9.

Таблица 9

Сведения о членах команды проекта ООО «Фортуна - Эль»

Примечание: Условно обозначим каждого члена команды: № I – Директор; № II – Специалист по проектированию; № III – Заместитель директора по кадрам; № IV-Менеджер по продажам; № V – Специалист по монтажу; № VI – Диспетчер; № VII – Специалист по программному оборудованию; № VIII – Главный бухгалтер.

Выводы по экспериментальной части:

• Группа является более сплоченной по неформальному признаку.
• В группе имеются эмоциональные межличностные трения, скрытые неблагоприятные факторы.
• Эмоциональная активность группы в неформаль­ных отноше­ниях выше, чем в формальных.
• Формальные отношения. Формальным лидером являет­ся Директор, как получивший наибольшее количество выборов -6,5, он же получил наибольшее число именно предпочтений -6,5, что определяет его роль «звезды» в группе, «Пренебрегаемым» членом группы здесь выступает Менеджер по продажам, имеющий наименьшее число положительных выбо­ров -1,5, «Отвергнутым» в группе является Замести­тель директора по кадрам, получив­ший наибольшее количество отрицатель­ных выборов – 1.
• Неформальные отноше­ния. Неформальным лидером и «звездой» здесь опять выступает Директор (всего выборов – 7, из них положительных – 5,5). «Пренебрегаемый» член группы – Менеджер по продажам, как и по формальному при­знаку, получив­ший снова минимальное число положительных выборов -2. «Отвергнутым» членом в неформальных отношениях является Специалист по программному оборудова­нию, получивший 3 отрицатель­ных выбора,
• Устойчивые внутригрупповые сплоченные образова­ния наблюдаются в формальных отношениях между следую­щими членами группы: Директором, Бухгалтером, Заместителем директора по кадрам. Обратим внимание на то, что эти выводы были подведены в общем по критериям. Если формальные критерии «Работа» являю­тся одинаковыми по силе, имеют примерно одинаковую значимость для жизнедеятель­ности команды, и картины выборов по этим критериям похожи, то, рас­сматривая неформальные критерии «Досуг», можно заменить, что число отри­цательных выборов по критерию 4 гораздо выше, чем по критерию 3. Это объ­ясняется тем, что критерий 4 слишком сильным для характеристики нефор­мальных отношений. Однако, учитывая специфику жизнедеятельности органи­зации в целом, он все же является достаточно адекватным для рассмотрения этих отношений, и позволяет получить более яркую картину взаимоотношений в группе.

На основе проведенного исследования, можно внести ряд предложе­ний, которые способствовали бы улучшению взаимоотноше­ний в группе:

1. Повышение социометрического статуса (сферы и значимости) тех членов группы, у которых значение индекса низкое. Так, например, повышение статуса в неформальных отношениях Специалиста по монтажу, положительным образом повлияет на его авторитет в группе. Требуют особого внимания Заместитель директора по кадрам, Специалист по программному оборудованию и Менеджер по продажам, в плане нормализа­ции их взаимоотношений с коллегами. Нуждаются в ряде дополнительных адаптирующих мероприятий Специалист по программному оборудова­нию и Менеджер по продажам. Заместитель директора по кадрам, у которого сложились определенная система отношений с другими сотрудниками, вряд ли подлежащая корректировке, возможно не рассматри­вать, как кандидата в команду проекта.
2. Рекомендуется проводить мероприятия для повышения сплоченности группы, которая, как показывают исследова­ния, прямым образом влияет на повышение производительности работы в команде. К таким мероприятиям относятся:

• в формальных отношениях: регулярные совещания, утренние планерки, тренинги, обмен мнения­ми, обратная связь, выступления и доклады каждого члена груп­пы;
• в неформальных отношениях: неформальное общение, поездки за город, походы, культурно-массовые мероприятия.

1. Особое внимание нужно уделить содействию улучшения неформальных отношений между теми членами группы, где не налажены на достаточно глубо­ком уровне рабочие и неформаль­ные отношения. Например, между Специалистом по программному оборудованию и Бухгалтером; Менеджером по продажам и Заместителя директора по кадрам; Заместителя директора по кадрам и Специалистом по монтажу; Менеджером по продажам и Специалистом по программному оборудова­нию.
2. Сложившуюся сплоченную подгруппу – Директора, Бухгалтера, Специалиста поп проектированию и Специалиста по монтажу можно использовать на второй стадии формирова­ния команды проекта, как костяк команды.
3. Самые высокие социометрические показатели у Директора и характеристика межличност­ных отношений с другими членами группы подтверждают его место руководите­ля.
4. Судя по низким социометрическим показате­лям Менеджера по продажам, Заместителя директора по кадрам и Специалиста по программному оборудованию, лучше не использо­вать в качестве членов команды проекта.

Результатом формирования психологически совместимой команды в ООО «Фортуна - Эль» стало:

• создание новой модели социальных отношений на предприятии, в основе которых – коллегиаль­ность при принятии решений, консолидация трудовых коллективов в плане достижения поставлен­ных целей, готовность к горизонтальной координации и вертикальному контролю;
• построение корпоратив­ных экономических отношений, в основе которых – создание институциональ­ных норм ответственности поведения между рыночными агентами децентрализованной экономики, культуры контракт­ных отношений;
• формирование доверия, солидарности, социальной ответственнос­ти, не только между членами команды, но и с работника­ми предприятия.

Таблица 10

Календарный график проведения работ по созданию эффективного механизма командного взаимодействия

Другой выигрыш, который получает организа­ция при более широком участии руководителей в процессе обучения персонала, состоит в том, что руководители, работающие в качестве преподавате­лей, и сами при этом проходят своеобраз­ное обучение.

Таблица 11

План-график реализации проведения работ по созданию эффективного механизма командного взаимодействия

По результатам проведенного теста «Роли членов команды» очевидно, что в коллективе присут­ствуют исполнители 4 ролей, 3 из которых являются наиболее важными для эффектив­ной работы команды: председатель, генератор идей, организатор работы, в нашем случае есть также исполнители роли «завер­шителя». Учитывая максималь­ные баллы, полученные членами кол­лектива по присутствую­щим в коллективе ролям, можно четко распределить эти роли по исполнителям: Координатор – Директор; Ге­нератор идей – Специалист по проектирова­нию; Организатор работы – Бухгалтер; Завершитель – Специалист по монтажу. В принципе, наличие всех четырех ролей способствует налаживанию эффектив­ного процесса работы в коллективе. Однако необходимо помнить, что отсутствие любой одной роли в коман­де снижает эффективность ее работы. В связи с этим, можно сделать предложение членам коллектива осваивать допол­нительную роль, тем более, многие из них получили достаточ­но высокие баллы и по другим «ролям», помимо уже присвоенных по максимальному количеству баллов, что позволяет выявить их склонность к этим ролям. Попробуем распреде­лить остав­шиеся роли команды, а именно: формирователь; исследователь ресур­сов; оценщик идей (критик); организатор группы между оставшимися членами группы, которые наиболее приближены по получен­ному количеству баллов к той или иной отсутствующей роли: Заместитель директора по кадрам, Менеджер по продажам, Специалист по программ­ному оборудованию.