Файл: Пример проекта и команды для его реализации (ООО «Фортуна - Эль»).pdf

В итоге, по нашему мнению, можно разде­лить роли в команде таким образом: Координатор – Директор; Формирователь – Специалист по программному оборудова­нию; Генератор идей – Специалист по проектирова­нию; Оцен­щик идей – Менеджер продаж; Организатор работы – Бухгалтер; Организатор группы – Диспетчер; Ис­следователь ресурсов – Заместитель директора по кадрам; Завершитель – Специа­лист по монтажу.

Схематично можно предста­вить структуру будущей команды следую­щим образом:

Координатор (Директор)

цель

Генератор идей (Специалист по проектированию)

идея

Завершитель (Специалист по монтажу)

задача

Исследователь (Бухгалтер)

процесс

КОМАНДА

Рис. 5. Схема структуры команды

Исследования показывают, вследствие правильного распределения ролей среди членов команды, уровень доверия между ними значительно возрос, уве­личилась вероятность более четкого решения проблем, роста уровня коопера­ции за счет снижения конкуренции и повыше­ние производительно­сти труда, что, в конечном счете, к положительному эффекту. В целях повышения эффек­тивности деятельности ООО «Фортуна - Эль» рекомендуется проведение тренингов «Корпора­тивное управление» и «Построение команды» для высших руководителей. Тренинги рассчитаны на эффективное использование мощного потенциала со­вместной работы разных людей по достижению общих целей. Цель тренинга: дать участникам рекоменда­ции по эффектив­ной работе в команде; практичес­ки отработать рекомендации.

Выводы по главе

Вторая глава посвящена практичес­кому исследованию команды на примере компании ООО «Фортуна - Эль». О сновное направле­ние деятельности компании — разработка и серийное производство оборудования для систем пожарной сигнализации, управления дымоудале­нием, автоматическим пожаротушением и систем диспетчериза­ции.

В рамках страте­гии развития, компанией ООО «Фортуна - Эль» рассмотрен проект внедре­ния новой системы обслужива­ния пожарной безопасно­сти на производственно-обслуживаю­щих предприятий города Москвы. Идея предполагаемого проекта:

• освоение перспективного рынка подобного вида услуг;
• повышение конкурентоспособности за счёт освоения современных технологий и высококачествен­ного сервиса;
• удовлетворение потребностей потребите­лей в качественных услугах.

Заказчиком и инвестором проекта выступает правитель­ство города, исполните­лем проекта является ООО «Фортуна - Эль».

Проводя исследова­ние по формированию команды, нами был рассмотрен межличностный метод, в качестве методики исследова­ния была использован социометрический опрос для измере­ния групповых характеристик.

Социометрия позволя­ет: оценивать позицию каждого члена команды в ней; выделить подгруппы, выявить взаимоотноше­ния между командой и отдельными ее членами, между индивидами, между подгруппами; определить сплоченность группы. Для сбора информации использовались: опрос, тестирование и анкетирова­ние. В данном исследовании для представления общей картины были выбра­ны 2 формальных и 2 неформаль­ных вопроса-критерия

На основании проведен­ного исследова­ния были сделаны следующие выводы:

• Группа является более сплоченной по неформаль­ному признаку.
• В группе имеются эмоциональ­ные межличностные трения, скрытые неблагоприят­ные факторы.
• Эмоциональ­ная активность группы в неформаль­ных отношениях выше, чем в формаль­ных.

С целью совершенствова­ния взаимодействия в команде проекта, нами были составлены практические рекомендации формирова­ния психологической совместимости участни­ков.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе проведен­ного исследования были сделаны следую­щие выводы.

Проект – представля­ет собой уникальный комплекс задач и работ по достижению конкрет­ных целей в условиях ограничений вре­мени, бюджета, материальных и трудовых ресурсов.

Для управления любым проектом на период его осуществле­ния создается специфическая времен­ная организационная структура, возглавляемая руководител­ем проекта.

Управление проектами – это организа­ция, планирова­ние, координа­ция и контроль работ по реализа­ции проекта для достижения его целей в условиях ограниченно­сти ресурсов, в рамках установлен­ного бюджета и сроков, с надле­жащим качеством.

По форме команда проекта отражает существующую организа­ционную структуру управления проектом, разделение функций обязанностей и ответственности за принимае­мые решения в про­цессе его реализации. На верхнем уровне структуры находиться менеджер проекта, а на нижних – исполни­тели, отделы и специа­листы, отвечаю­щие за отдель­ные функциональ­ные сферы.

Развитие команды проекта проходит в четыре этапа: формирование, притирка, нормализация, функционирова­ние. На этапе формирования происходит определе­ние членов команды и введение их в проект. Как правило, сформирован­ная группа – это еще не команда, способная эффектив­но решать задачи проекта. Члены команды еще не понима­ют четко своей роли в проекте. На этом этапе требуется директив­ный стиль управления, который опирает­ся на четкие указания руководите­ля.

На стадии «притир­ки» часто возникают конфликт­ные ситуации. Руководитель проекта должен уделять большее внимание человеческому фактору, созданию благоприятной среды для развития команды проекта. Для этого этапа рекомендуется использо­вать смешанный стиль директивного руководства со стилем убежде­ния. На этапе нормализации команда начинает объединяться в единое целое. Повыше­ние эффективности взаимодей­ствия членов команды достигает­ся за счет доверия к опыту коллег. Стиль руководства на этом этапе направлен на развитие мотивации, повышение уверенности команды в ее возможнос­тях.

На этапе функционирова­ния команда представляет собой единое целое. Стиль руководства основан на делегировании полномо­чий членам команды. Основной задачей руководите­ля проекта является разработка такого плана развития коман­ды, который бы позволил как можно скорее выйти на стадию функционирова­ния.

Взаимоотноше­ния внутри команды во многом определяются организационной структурой проекта. Можно сформулиро­вать два основных подхода к формированию специаль­ной группы по управлению проектом.

Первый заключа­ется в том, что ведущие участники проекта (например, заказчик и подрядчик) создают свои собствен­ные группы, возглавляемые руководителями, назначенн­ыми внутри организаций-участников проекта. Эти руководители, в свою очередь, подчиняются, в пределах заранее определенной компетенции, генераль­ному руководите­лю проекта.

В зависимос­ти от организационной формы реализации проекта генеральным руководителем может являть­ся кто-либо из руководителей групп организаций-участ­ников.

Второй подход заключа­ется в том, что для управления проектом создается единая группа во главе с руководите­лем проекта. В команду входят полномочные представители всех участников проекта для осуществления функций согласно принятому распределе­нию зон ответственности. При этом она формирует­ся в зависимости от потребности проекта с учетом опыта, квалификации персона­ла и условий выполнения проекта.

Отличитель­ными особенностями такой группы являются: временный характер ее существования и двойственный статус участников группы, которые одновременно с работой в группе УП являются, как правило, штат­ными сотрудниками какой-либо организа­ции.

Специфичес­ким условием успешного функционирования такой группы, помимо квалификации персонала, должен являть­ся фактор психологической совместимости членов группы. В качестве девиза работы такой группы можно определить принципы взаимопонима­ния, партнерства и сплоченности. Именно по этим признакам принято называть такие группы командами.

В рамках изуче­ния развития команды проекта был рассмотрен проект по удовлетворению потребностей клиентов в услугах по обслуживанию систем пожарной безопасности, а также в дополнитель­ных услугах.

Идея предполагаемого проекта:

• освоение перспективного рынка подобного вида услуг;
• повышение конкурентоспособности за счёт освое­ния современных техноло­гий и высококачественного сервиса;
• удовлетворение потребностей потреби­телей в качественных услугах.

Финансовые ресурсы, необходи­мые для осуществления проекта, составляют 9501400 руб., инвестицион­ные вложения по проекту осуществля­ются силами инициатора проекта.

Срок окупаемости проекта: для оказания услуг по обслужива­нию систем пожар­ной безопасности – 7 месяцев.

Таким образом, рассчитанные параметры свидетельствуют в пользу принятия проекта.

• • 1. Анализируе­мый проект является коммерчески состоятель­ным: его чистая приведен­ная стоимость положительна.
    2. Внутренняя норма прибыли проекта в условиях России признана очень высокой, и достаточно привлекатель­на.
    3. Срок окупаемости проекта приемлем для капиталь­ных вложений.
    4. Инвестируе­мые средства будут возвращены, что обеспе­чит получение прибыли.

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ

1. Авдеев В.В. Управле­ние персоналом: технология формирования команды. – М.: Финансы и статистика, 2011.
2. Авдеев В.В. Формирование команды. – М.: ТЦ «Сфе­ра», 2009.
3. Бригхэм Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент (перевод с англ.): учебник для ВУЗов в 2-х томах. – СПб. Издательство «Экономическая школа», 2009
4. Воропаев В.И. Управле­ние проектами в России. – М.: Аланс, 2010.
5. Воропаев В.И. Управле­ние проектами в современном обществе // Управление проектами и программами. – 2010. – № 1.
6. Галкина Т.П. Социология управле­ния: от группы к команде. – М.: Финансы и статистика, 2011.
7. Губиев М.Ю. Формиров­ание команды единомышленников как фактор повышения эффективности организации: монография. – СПб: Изд-во СПбУ, 2009.
8. Идрисов А.Б., Картышев С.В., Постников А.В. Стратегическое планирование и анализ эффектив­ности инвестиций. – М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», 2009.
9. Исаев В.В. Формирование гармонич­ной команды управления про­ектами (методология, технология, оценка. – СПб. СПбГИЭЛ, 2009.
10. Козловский В.А., Маркина Т. В., Макаров В. М. Производственный и опе­рационный менеджмент. Учебник. СПб, Специаль­ная литература, 2010.
11. Куликов В.Г. Команда менеджера – эффективная форма управле­ния персоналом на предприятии: Монография. – Пен­за: Изд-во ПГАСА, 2012.
12. Мазур И.И. Шапиро В. Д. И др. Реструктуриза­ция предприятий и ком­паний. М., Высшая школа, 2012.
13. Менедж­мент. Марке­тинг. Персонал / Под ред. А.Г. Поршнева, М.Л. Разу, Ю.В. Якутина и др. – М., 2010.
14. Михеев В.Н. Живой менедж­мент проектов. – М.: Эксмо, 2010. \
15. Новиков Д.А. Математи­ческие модели формирования и функцио­нирования команд. – М.: Изд-во физико-математической ли­тературы, 2009.
16. Новиков Д.А. Теория управле­ния организационными системами. – М.: Физматлит, 2011. с
17. Основы управле­ния проектами: базовый курс. / Ассоциация Управления проектами «СОВНЕТ», ГОУДПО «ГАСИС». – М., 2013.
18. Полковникова Е.В., Полковников А.В. Плани­рование и управление про­ектами с использова­нием Time Line. M., Диа­лог – МИФИ, 2009.
19. Разу М.Л., Воропаев В.И., Якутии Ю.В. и др. Управле­ние программами и проектами: 17-модуль­ная программа для менеджеров «Управление разви­тием организа­ции». Модуль 8. М., ИНФРА-М, 2012.
20. Руковод­ство к своду знаний по управле­нию проектами, 4-е издание. – Project Management Institute, Inc., 2008.
21. Управление персона­лом: учеб. для вузов / под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2005; Управле­ние проектами: учеб. пособие / под. ред. И.И. Мазура. – М.: Омега-Л, 2011.
22. Управле­ние проектами: основы профессиональ­ных знаний, нацио­нальные требования к компетен­ции специалистов / под ред. В.И. Воропаева. – М.: Консалтинговое Агентство "КУБС Групп – Кооперация, Бизнес-Сервис", 2011.
23. Уткин Э.А. Мотивационный менед­жмент. – М.: ТАНДЕМ: ЭКМОС, 2009.
24. Яхонтова Е.С. Эффективность управлен­ческого лидерства. – М.: ТЕИС, 2012.

1. Воропаев В.И. Управление проектами в России. – М.: Аланс, 2009. ↑

2. Руководство к своду знаний по управлению проектами, 4-е издание. – Project Management Institute, Inc., 2009. ↑

3. Основы управления проектами: базовый курс. / Ассоциация Управления проектами «СОВНЕТ», ГОУДПО «ГАСИС». – М., 2010. с. 122. ↑

4. Воропаев В.И. Управление проектами в современном обществе // Управление проектами и программами. – 2010. – № 1. – С. 52-65. ↑

5. Полковникова Е.В., Полковников А.В. Планирование и управление про­ектами с использованием Time Line. M., Диалог – МИФИ, 2009. с 182. ↑

6. Полковникова Е.В., Полковников А.В. Планирование и управление про­ектами с использованием Time Line. M., Диалог – МИФИ, 2009. с 197 ↑

7. Разу М.Л., Воропаев В.И., Якутии Ю.В. и др. Управление программами и проектами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление разви­тием организации». Модуль 8. М., ИНФРА-М, 2012. с. 81. ↑

8. Полковникова Е.В., Полковников А.В. Планирование и управление про­ектами с использованием Time Line. M., Диалог – МИФИ, 2009. с 197 ↑

9. Разу М.Л., Воропаев В.И., Якутии Ю.В. и др. Управление программами и проектами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление разви­тием организации». Модуль 8. М., ИНФРА-М, 2012. с. 81.Там же. с. 81. ↑

10. Daft R.L. Manage­ment. – N.Y.: Dryden Press, 2009. ↑

11. Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент. – М.: ТАНДЕМ: ЭКМОС, 2009. с. 57. ↑

12. Авдеев В.В. Формирова­ние команды. – М.: ТЦ «Сфе­ра», 2009. с. 48. ↑

13. Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде. – М.: Финансы и статистика, 2011. с. 114. ↑

14. Katzenbach J., Smith D. Magic of teams. / J. Katzenbach, D. Smith D. – Boston: Harvard Business School Press, 2009. р. 26. ↑

15. Tirole J. A theory of collective reputation (with applications to the per­sistence of corruption and to firm quality) // Review of Economic Stud­ies. –2009. -Vol. 63. P. 1-22. ↑

16. Tannenbaum S., Beard R., Salas E. Team Building and its influence on team effectiveness: an examination of conceptual and empirical developments // Issues, Theory, and Research in Industrial Or­ganizational Psychology. – Oxford, UK: Elsevier Science Pub­lishers, 2010. P. 120-131. ↑

17. Новиков Д.А. Теория управления организационными системами. – М.: Физматлит, 2011. р. 36. ↑

18. Новиков Д.А. Математические модели формирования и функцио­нирования команд. – М.: Изд-во физико-математической ли­тературы, 2007. с. 96. ↑

19. Куликов В.Г. Команда менеджера – эффективная форма управле­ния персоналом на предприятии: Монография. – Пен­за: Изд-во ПГАСА, 2012. с. 42. ↑

20. Новиков Д.А. Теория управления организационными системами. – М.: Физматлит, 2009. с. 99. ↑

21. Там же. с. 102. ↑

22. Исаев В.В. Формирование гармоничной команды управления про­ектами (методология, технология, оценка. – СПб. СПбГИЭЛ, 2009. с. 71. ↑

23. Разу М.Л., Воропаев В.И., Якутии Ю.В. и др. Управление программами и проектами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление разви­тием организации». Модуль 8. М., ИНФРА-М, 2012. с. 131. ↑

24. Управление проектами: основы профессиональных знаний, нацио­нальные требования к компетенции специалистов / под ред. В.И. Воропаева. – М.: Консалтинговое Агентство "КУБС Групп – Кооперация, Бизнес-Сервис", 2011. с. 142. ↑

25. Разу М.Л., Воропаев В.И., Якутии Ю.В. и др. Управление программами и проектами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление разви­тием организации». Модуль 8. М., ИНФРА-М, 2012. с. 81. ↑

26. Управление проектами: основы профессиональных знаний, нацио­нальные требования к компетенции специалистов / под ред. В.И. Воропаева. – М.: Консалтинговое Агентство "КУБС Групп – Кооперация, Бизнес-Сервис", 2011. с. 144. ↑

27. Moreland R.L., Levine J.M. Socialization in small groups: temporal changes in individual group relations // Advances in Experimental Social Psychology. – N.Y., 2009. – Vol. 15. – P. 137-192. ↑

28. Губиев М.Ю. Формирование команды единомышленников как фактор повышения эффективности организации: монография. – СПб: Изд-во СПбУ, 2009. с. 16. ↑

29. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды. – М.: Финансы и статистика, 2010. с. 106. ↑

30. http://sispb.ru ↑