Файл: Пример проекта и команды для его реализации (ООО «Фортуна - Эль»).pdf

Команда – «небольшое количество человек (чаще всего 5-7, реже до 15-20), которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятель­ности; имеющих взаимодополняющие навыки; прини­мающих на себя ответственность за конечные результаты; способных изме­нять функционально-ролевую соотнесенность (исполнять любые внутри-групповые роли); взаимоопределяющих принадлежность свою и партне­ров к данной общности /груп­пе/»^[16].

Следует отметить, что общепринятого списка характеристик команды на сегодняшний день не существует. Мы будем опираться на определение, приведенное в у Новикова Д.А.: команда – «коллектив (объединение людей, осуществляющих совместную деятельность и обладающих общими интересами), способный достигать цели автономно и согласованно, при минималь­ных управляющих воздействиях» ^[17]. Проведенный анализ источников позволит в дальнейшем использовать перечень основных характеристик команды, в совокупности отличающих ее от группы, коллектива и/или организации, выделенных Новиковым Д.А.^[18] – именно такой подход к определению ко­манды принят в исследова­ниях математических моделей формирования и функционирования команд:

• единство цели;
• совместная деятельность;
• единство интересов;
• независимость деятельности;
• коллектив­ная и взаимная ответственность за результа­ты совместной деятельности;
• специализа­ция и дополняемость ролей (включая оптимальное распределение функций и объемов работ, а также синерге­тичность взаимо­действия членов команды);
• устойчивость команды (оправдываемость взаимных ожиданий ее членов).

Важнейшими в определении команды являются два аспекта. Первый достиже­ние цели - конечный результат совместной деятельности яв­ляется для команды объединяющим фактором. Единство цели означает не просто «сходность» или «одинаковость» (например, конкуренты имеют «одинаковые» цели: каждый желает для себя того же, что и другой), а совпа­дение целей. При конкуренции одинаковые цели не совпадают, а расходятся они различно ориентированы. Для команды же, направление активности, выражаемое целью, тождественно для всех^[19].

Второй аспект – автоном­ность и согласованность деятельности – озна­чает, что каждый из членов команды не только демонстри­рует поведение, требуемое в данных условиях (позволяющее достичь поставленной цели), но это есть именно, то поведе­ние, которого от него ожидают другие члены ко­манды^[20]. Например, члены команды могут самостоятельно принимать ре­шения о том, какие работы и в каких объемах им выполнять, чтобы наиболее эффективным способом достичь цели.

Рис. 2. Схема участников проекта^[21]

Исходя из выше­перечисленных характеристик ко­манда является инструмен­том достиже­ния целей проекта. Работа в команде позволяет исполь­зовать усилия, навыки, способности и творческие возможно­сти всех участвников проекта. Потенциал команды благодаря синергетическому эффекту намного выше потенциала групповых или личных (индивидуальных) усилий.

Вовлечение большого числа участни­ков и организаций в реализацию проекта (рис. 2) требует от них согласованной и скоордини­рованной дея­тельности.

Одним из основных интегрирующих факторов участников проекта выступает стратеги­ческая цель – реализация проекта, для достижения которой, в соот­ветствии с Исавым В.В.^[22], необходимы три элемента – проект, стратегия его выполне­ния и команда управления проектом (рис. 3).

Руководитель по проектированию

Главный инженер

Менед­жер по закупкам и поставкам

Менед­жер по финансам

Менед­жер по качеству

Администра­тор контрактов

Менед­жер по персоналу

Менед­жер по коммуникациям

Представители участни­ков проекта

Администра­тор проекта

Руководи­тель проекта

Рис. 3. Обобщенная структура команды проекта^[23]

Команда управления проектом (КУП) – специфи­ческая организаци­онная структура, создаваемая на период осуществления проекта и возглав­ляемая руководи­телем проекта (главным менед­жером)^[24], задачами кото­рой являются как принятие и реализация стратегических решений, так и осуществление такти­ческого менеджмента. В сравнении с командой исполни­телей проекта КУП включает тех ее членов, которые непосред­ственно участвубщие в управление проектом, то есть выполняют все управленческие функ­ции по ходу его реализа­ции (табл. 1.).

Таблица 1

Главные отличия коман­ды проекта и команды управ­ления проектом^[25]

Отличительная черта управлен­ческой команды состоит в том, что решение принимается совместно, власть и ответственность за результат поделены ме­жду членами команды. Команду управления можно рассмотреть как один из способов снижения рисков в проекте, во-первых, из-за максимальной полноты информации, которой об­ладают ее члены о происходящих процес­сах, а во-вторых, потому, что в каж­дом решении были приобщены все участники команды, ответственные за каждый элемент проекта.

Основываясь на вышеперечисленном можно сделать выводы о том, что методы командного управления позволяют сократить время принятия управленче­ских решений, а так же одновременно повысить их качество благодаря синергети­ческому эффекту от объединения знаний и усилий членов КУП. Но вместе с тем, совместное принятие решений, коллективная и взаимная ответствен­ность за результаты совместной деятельности требуют согласованной работы членов команды управления проектом. А значит, членами команды управле­ния должны быть очень хорошо подготовленные к оперативным согласова­ниям и действиям специалисты.

Задача согласования интересов членов КУП, различающихся компе­тенциями, функци­ями, мотивациями, представляется достаточной сложной с точки зрения любого руководи­теля проекта. А в проектно-ориентированных организа­циях, для которых характерны матричные струк­туры управления, она осложняется и тем, что один и тот же исполнитель ока­зывается одновременно подчинен нескольким руководителям, например, разным членам команды УП, отвечающим за реализацию исполнителем различных функций в рамках одного проекта, или руководите­лю определен­ного проекта и отдельному функциональному руководителю. При этом очевидно, организационная система теряет в эффективности функ­ционирования в результате конфликта, когда каждый из руководителей стре­мится перевести исполни­теля на себя и на подобное «переманивание» могут уходить существенные средства. В связи с этим, решение задачи со­гласования интересов членов команды управления проектом является, на наш взгляд, важным направлением в разработке методов и моделей функциони­рования КУП. От того, насколько согласована работа команды управления проектом, зависит результат проекта.

1.3. Этапы и методы формирования команды проекта

Исследования показывают, что команда с момента возникновения до момента расформирования прохо­дит пять стадий, каждая из которых имеет свои функции. В соответ­ствии с мнением Воропаева В.И.^[26] выделяют следующие этапы:

• формирование (forming) – члены команды объединяются со стрем­лением к взаимному сотрудничеству;
• преодоление противоречий и начало командной работы (storming) -после начала совместной работы оказывается, что члены команды имеют различные мнения относительно способов достижения целей проекта и под­ходов к его осуществле­нию, что может приводить к спорам и даже – кон­фликтам;
• нормализация деятельности (normalizing) – члены команды прихо­дят к взаимному согласию в результа­те переговоров и принятия компромис­сов и разрабатывают нормы, на основа­нии которых будет построена их дальнейшая работа;
• реализация планов по осуществлению проекта (performing) – после того, как мотивация членов команды и эффективность ее работы возрастают, процесс осуществления проекта стабилизируется, и команда проекта может работать с высокой эффективностью на протяже­нии всего этапа осущест­вления проекта;
• завершение работы команды (transforming) – по мере завершения работы над проектом требует разрешения вопроса о будущем задействовании членов команды. К окончанию проекта эффективность его выполнения может либо возрасти (члены команды концентрируют усилия на завершении задачи, имея четкую перспективу своего будущего), либо пони­зиться (члены команды испытывают сожаление по поводу окончания их совмест­ной работы, особенно, если их будущее не определено).

В литературе так же встречается другое название этапов. Так, например, выделяют: проектирование, формирование, участие в проекте, расфор­мирование или преобразование для работы над новым проектом^[27].

Огромное количество работ посвящено исследованию психологических факторов формирования эффектив­ной команды управления. Так, проведен­ное М.Ю. Губиевым исследование позволило автору сделать вывод о том, что сочетаемость взглядов руководителя команды с его подчиненными обеспечивает лучшую управляемость команды и, соответст­венно, повышает эффективность ее деятельности независимо от вида (произ­водственная или финансово-экономи­ческая)^[28]. Губиев М.Ю. предлагает формиро­вать команду, прогнозировать ее успешность-неуспешность, производить ротацию с целью повышения эффективности ее деятельности на основе ми­ровоззренческой совместимости членов команды с руководителем, измеряе­мой при помощи системы психологических тестовых методик. Авдеев В.В. под управленческой командой понимается «группа психологически совместимых лиц, объединенных стратегическим интересом, концептуально-технологически мыслящих в области профессиональной компетенции и ра­ботающих по определенным правилам» и для формирования команды пред­лагается использовать особенности типичных отношений, обусловленные конкретным подтипом темперамента^[29]. Выделены шестнадцать подтипов тем­пераментов (таблица 2) и рассмотрены парные комбинации для каждого под­типа, всего 256 пар.

Таблица 2

Подтипы темпераментов

Для формирования команды, по мнению Авдеева В.В. важно выполнить следующие условия:

• во-первых, утвердить приорите­ты стратегических интересов на ин­тегрированном и дифференцированном уровнях, выявить особенности проявления «ценностных ориентации в управленческой деятельности» и «цен­ностных регулят­оров организационного поведения», сформулировать общие правила командного взаимодействия;
• во-вторых, выявить для каждого участника командной деятельности специфику реализации поведенческих ак­тов и подтип темперамента. Вместе взятые, они определенным образом влияют на характер межличностных отношений и обеспечивают успешное взаимодействие в ролях эффективного ведущего и продуктивного ведомого;
• в-третьих, распределить командные роли и сопутствующие им функции с учетом ресурсов (как личностных, так и опосре­дованных меж­личностными отноше­ниями) каждого члена команды.

Недостатками рассмотренных методов, на наш взгляд, является, во-первых, то, что цели и задачи проекта не являются определяющим фактором в формировании состава команды управления, а во-вторых, использование данных методов предполагает наличие у руководителя проекта высокого уровня знаний психологии и соционики, что требует от него дополни­тельной профессиональ­ной подготовки.

Выводы по главе

Взаимоотношения внутри команды во многом зависят организационной структуры проекта. Можно обозначить два основных подхода к формированию специальной группы по управлению проектом. Первый заключается в том, что ведущие участники проекта (например, заказчик или подрядчик) создают свои собствен­ные группы, возглавляемые руководителями, назначенными внутри организаций-участ­ников проекта. Эти руководители, в свою очередь, подчиняются, в пределах заранее определенной компетенции, генеральному руководителю проекта. В зависимости от организационной формы реализации проекта генеральным руководителем может стать кто-либо из руководителей групп организа­ций-участников.