Файл: Управление стоимостью проекта на протяжении проектного цикла (Различные варианты расчета оценки по завершению).pdf

Введение

Современные принципы управления требуют коллективного подхода к выполнению поставленных задач, стоящих перед организациями. Одним из самых эффективных и передовых принципов управления на сегодняшний день является проектная работа.

Проект – это комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленный на создание уникального продукта или услуги в условиях временных и ресурсных ограничений (ГОСТ Р 54869-2011).

Одна из актуальных проблем, стоящих перед проектным менеджером – это выполнить качественную оценку стоимости проекта, защитить ее и осуществлять постоянный контроль в течении всего жизненного цикла проекта, реализовывать гибкое перераспределение денежных средств при внесении изменений в процессе реализации проекта. Основная цель управления стоимостью проекта состоит в том, чтобы завершить его в рамках утвержденного бюджета. Достижение оптимального соотношения между продолжительностью и стоимостью проекта является одной из важнейших задач, которые стоят перед проектным менеджером [1].

Цель моей работы: рассмотреть теоретические основы управления стоимостью проекта и разобрать на примере их практическое применение.

Задачи:

1. Рассмотреть основные принципы управления стоимостью проекта;
2. Рассмотреть методы контроля стоимости проекта;
3. На основании примера, рассчитать финансово-экономическое обоснование проекта по внедрению ERP на производственном предприятии на различных стадиях жизненного цикла проекта.

Глава 1. Основные принципы управления стоимостью проекта

Самый первый вопрос, который встает перед заказчиком, после согласования идеи проекта – его стоимость. Часто это ключевой момент в принятии решения о старте проекта и задача руководителя проекта предоставить более-менее реальную оценку.

Управление стоимостью (затратами) проекта включает следующие процессы:

1. Оценки стоимости проекта
2. Бюджетирование проекта, т.е. установление целевых показателей затрат
3. Контроль стоимости (затрат) проекта, постоянной оценки фактических затрат, сравнения с ранее запланированными в бюджете и выработки мероприятий корректирующего и предупреждающего характера [2]

Рис. 1. Общая схема управления стоимостью проекта

Управление стоимостью проекта включает процессы, целью которых является завершение проекта в рамках запланированного и утвержденного бюджета.

Рис. 2. Общая схема управления стоимостью проектом с точки зрения финансиста и работы с бюджетом

Управление стоимостью осуществляется на протяжении всего жизненного цикла проекта, при этом, естественно, процессы управления реализуются по-разному на различных этапах проектного цикла. Это находит отражение в современной концепции управления стоимостью проекта — «управления стоимостью на протяжении проекта» (life-cycle costing — LCC) [2]

Рис. 3. Управление стоимостью на протяжении жизненного цикла проекта

Распределение стоимости проекта в течение его жизненного цикла неравномерно и обычно имеет структуру, представленную на рис. 15.3. Как видно на рисунке, основная часть стоимости возникает на фазе реализации проекта. Но следует отметить, что основные решения, обусловливающие показатели стоимости проекта, принимаются в его прединвестиционной фазе. Таким образом, возможность управления стоимостью также распределяется неравномерно на протяжении всего жизненного цикла проекта [2]

Рис. 4. Распределение стоимости проекта в течении его жизненного цикла

Управление стоимостью представляет собой процесс постоянного мониторинга статуса проекта для корректировки бюджета и внесения изменений в базовый план по стоимости. Корректировка бюджета связана с внесением фактических затрат, понесенных на определенную дату. По сути, большая часть действий по управлению стоимостью связана с анализом взаимосвязей между расходованием денежных средств проекта и фактической работой, выполняемой в связи с этими расходами.

Управление стоимостью проекта включает в себя:

1. Влияние на факторы, вызывающие изменения санкционированного базового плана по стоимости;
2. Обеспечение своевременной обработки всех запросов на изменение;
3. Управление фактическими изменения по мере их возникновения;
4. Обеспечение расходования средств в рамках утвержденного бюджета в течении определенного периода или на протяжении всего проекта;
5. Мониторинг выполнения стоимости с целью обнаружения и анализа отклонений от одобренного базового плана по стоимости;
6. Мониторинг выполнения работ по их сопоставлению с затраченными средствами;
7. Предотвращение включения неодобренных изменений в отчеты по стоимости или использованным ресурсам;
8. Информирование заинтересованных сторон проекта обо всех одобренных изменениях и связанной с ними стоимости и действия по сокращению ожидаемого перерасхода средств до приемлемого уровня.

Управление стоимостью проекта включает в себя поиск причин, вызывающих как положительные, так и отрицательные отклонения и является частью процесса осуществления общего управления изменениями.

В целом процесс управления стоимостью можно разбить на три этапа:

1 этап – Сбор входной информации:

1. План управления проектом.
2. Требования к финансированию проекта.
3. Информация об исполнении работ.
4. Активы процессов/организации.

2 Этап – Использование инструментов и методов контроля стоимости проекта:

1. Управление освоенным объемом.
2. Прогнозирование.
3. Индекс производительности до завершения.
4. Анализ исполнения.
5. Анализ отклонения.

3 Этап – Формирование документации по факту работы:

1. Результаты измерения исполнения работ.
2. Прогнозы по бюджету.
3. Обновление активов процессов организации.
4. Запросы на изменение.
5. Обновление плана управления проектом.
6. Обновление документов проектов.

Эффективная проработка всех процессов управления стоимости проектом позволяет:

1. Иметь представление о прогнозной стоимости всего проекта, стоимости отдельных работ, этапов, календарного плана необходимости денежных вложений.
2. Четкое понимание руководителем проекта – куда, сколько, когда будут израсходованы средства и возможность предоставить отчет заказчику и инвестору.
3. Снижение рисков непредвиденных расходов, прогнозирование отклонения от фактического бюджета, возможность вовремя скорректировать расходы в условиях гибкого изменения этапа фактической реализации проекта.

   1. Цели процесса управления стоимостью проекта

• на стадии планирования - предварительная оценка стоимости всего проекта и отдельных работ, определение направлений расходования средств в проекте, прогнозирование величины расходов;
• на стадии реализации - поддержание затрат по проекту в заранее запланированных объемах, снижение отрицательных последствий от возникновения в проекте непредвиденных расходов;
• на стадии контроля - определение отклонений стоимости проекта и своевременное реагирование на изменения;
• на стадии закрытия проекта - анализ и формирование архивных данных для осуществления последующих проектов в части управления стоимостью и финансированием проекта.
  1. Основные задачи руководителя проекта при управлении стоимостью:

1. определение общих правил и принципов управления стоимостью проекта. Разработка концепции управления стоимостью должна включать в себя:
   1. разработку стратегии управления стоимостью – цели, задачи, критерии успеха и неудачи, ограничения и допущения в расходовании средств, которые возможны в процессе реализации проекта.
   2. Проведение экономического анализа и обоснование проекта (маркетинг, оценка стоимости и источников финансирования, прогноз выполнения).
   3. Создание графика финансирования проекта в соответствии с календарным графиком реализации проекта (сроки оплат подрядных работ, принципы учета затрат в бухгалтерском учете)
2. привлечение соответствующих функциональных специалистов к работам по оценке стоимости;
3. оценка количества ресурсов, необходимых для реализации работ проекта, определяется их перечень и количество. Основой будет служить разработанная ранее иерархическая структура работ. Важно также оценить наличие ресурсов, их доступность, сезонность, квалификацию, опыт, стоимость часа работ;
4. организация разработки сметы и бюджета проекта;
5. обеспечение финансирования проекта согласно финансовому плану;
6. учет фактических затрат в ходе проекта;
7. контроль стоимостных параметров проекта, выявление отклонений и своевременное выполнение корректирующих воздействий;
8. архивирование фактической информации о стоимостных параметрах проекта.

Глава 2. Инструменты и методы для контроля стоимости проекта

Рассмотрим подробно инструменты и методы контроля стоимости проекта:

Метод управление освоенным объемом (УОО)

С помощью УОО разрабатывается и осуществляется контроль следующих трех ключевых показателей для каждого пакета работ и контрольного счета:

• 1. Плановый объем (PV) – это санкционированный бюджет, выделенный для работы, которую необходимо выполнить в рамках операции или элемента ИСР.
  2. Освоенный объем (EV) – это объем выполненной работы в показателях утвержденного бюджета, выделенного для данной работы в рамках операции или ИСР. Термин «освоенный объем» часто используется для обозначения процента выполнения проекта. Для каждого элемента ИСР должны быть установлены критерии измерения исполнения работ, находящихся в процессе выполнения. Менеджеры проектов контролируют освоенный объем, как инкриментно для определения текущего статуса, так и кумулятивно для определения долгосрочных тенденций эффективности выполнения.
  3. Фактическая стоимость (AC) – общая стоимость фактически израсходованная и зарегистрированная во время выполнения работ в рамках операции или элемента ИСР. Фактическая стоимость должна соответствовать тому, что было заложено в плановый объем и измерено освоенным объемом. У фактических затрат отсутствует верхняя граница - измеряется все, что расходуется для достижения освоенного объема.

Оценка освоенного объема

• CV – Cost Variance – Отклонение от базовой стоимости на текущий момент CV = EV – AC. Физический смысл расчета показателя CV — сравнение реально выполненных работ в плановых (бюджетных) и фактических деньгах.

Если CV < 0, в проекте имеет место перерасход средств.

Если CV > 0, в проекте имеет место экономия бюджета.

• SV – Schedule Variance – Отклонение от базового графика на текущий момент SV = EV – PV. Физический смысл расчета показателя SV — сравнение в плановых (бюджетных) деньгах объема работ, который реально выполнен (EV), и объема работ, который должен быть выполнен согласно графику работ.

Если SV < 0, в проекте имеет место отставание от графика выполнения работ.

Если SV > 0, в проекте имеет место опережение графика выполнения работ.

Прогнозирование стоимости проекта

• CPI – Cost Performance Index – индекс выполнения бюджета, он определяется по формулам CPI = EV/AC [3]. Относительный показатель, характеризующий эффективность расходования денежных средств в проекте.
• SPI – Schedule Performance Index – Коэффициент отклонения по производительности на текущий момент. SPI = EV/PV. Относительный показатель, характеризующий степень достижения показателей проекта по объемам работ и выполнения расписания проекта.

Индекс выполнения стоимости проекта характеризует стоимостные параметры проекта:

• если CPI < 1, в проекте имеет место перерасход средств;
• если CPI > 1, в проекте имеет место экономия бюджета.

Индекс выполнения расписания характеризует параметры выполнения расписания и объемов выполненных работ:

• если SPI < 1, в проекте имеет место отставание по срокам;
• если SPI > 1, в проекте имеет место опережение графика.

Индексы помогут менеджеру проекта в расчете прогнозов дальнейшего хода выполнения проекта. Для прогнозирования будущих стоимостных показателей проекта, в частности расчета оценки по завершении проекта, менеджеру проекта понадобится:

• понимание, сколько денег уже израсходовано;
• прогноз, сколько денег еще предстоит израсходовать.