Файл: Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования УП «Транзитплюс».pdf

Система внутрифирменной подготовки может быть эффективной только в том случае, если будет проанализировано существующее положение, оценена перспектива и сформирован образ желаемого будущего, спрогнозированы изменения, подготовлены проекты изменения, определены сроки и затраты. Рассматривая специфику подходов внутрифирменного обучения можно выделить два направления: традиционное и интегрированное.

Несомненно, «плюсов» у внутрифирменного обучения много, но есть и очевидные «минусы». Например: участники встречаются только с работниками этой организации, участники могут быть отозваны простым уведомлением, в связи с производственной необходимостью решить возникшие производственные проблемы, а также неохотно обсуждаются некоторые вопросы открыто и честно в среде своих коллег или в присутствии руководителя.

Обучение вне организации. Включает все виды обучения за пределами самой работы. Такое обучение производится внешними учебными структурами и, как правило, вне стен организации.

Основными видами обучения вне организации являются: лекции (презентации); семинары, конференции; тренинги; деловые игры; курсы; самообучение. Выбирая из многообразия форм обучения необходимо всегда сверяться с целями: чего хочет организация достичь, отправляя своего сотрудника на семинар, тренинг, конференцию и т.д.

Лекция (презентация). Пассивный метод обучения, используется для изложения теоретических и методических знаний, практического опыта. В этом процессе руководители, квалифицированные специалисты передают сотрудникам фирмы знания, убеждения, мотивацию. Однако здесь необходимо учитывать два известных фактора: после 10-15 минут непрерывной лекции внимание слушателей начинает рассеиваться и эффективность их восприятия снижается. Поэтому необходимо разбавлять лекционные куски прямыми вопросами к слушателям, иллюстрировать лекцию слайдами, дополняющими лекционные материалы; усвоение лекционного материала составляет 10-15% от общего объема.

Но и этот «минус» также можно победить, раздав слушателям основные лекционные материалы. Семинары, конференции. Активный метод обучения, участие в дискуссиях развивает логическое мышление и вырабатывает способы поведения в различных ситуациях. Этот метод тоже имеет свои подводные камни. На взгляд автора данной работы, на конференции, семинаре нельзя отправить человека, не имеющего за плечами теоретического материала. В лучшем случае этот работник просто потеряет драгоценное для организации время, в худшем — можно отбить желание посещать в дальнейшем другие мероприятия, посвященные обучению. Тренинг. В последнее время приобретает большую популярность, что небезосновательно. Тренинг — это активная форма обучения. В отечественной практике слово тренинг употребляется для обозначения двух понятий: вид занятий, предназначен для отработки навыков; обучающий семинар, включающий в качестве основного элемента упомянутый выше вид занятий; подобные семинары еще называют бизнес — тренингами, пытаясь выделить их из общей массы семинаров.

Деловые игры. Обучение манере вести себя в различных производственных ситуациях, приведении переговоров, причем обладатели ролей должны вырабатывать альтернативные точки зрения.

Этот метод наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся. Деловые игры бывают как глобальные (управление компанией), так и локальные (проведение переговоров, подготовка бизнес-плана). Использование этого метода позволяет обучающимся исполнять различные производственные функции и за счет этого расширить собственное представление об организации и взаимоотношениях ее сотрудников. Самообучение. Это индивидуальная, самостоятельная форма обучения, в том числе при помощи компьютера.

На сегодняшний день эта форма недостаточно распространена. Возможно из-за того, что именно этот вид обучения требует наивысшей самоорганизации, постоянного контроля, а для большинства работников — это достаточно сложная задача. Помимо этого организации необходимо обеспечить своих сотрудников техническим оснащением, для данного вида обучения. Но и «плюсов» данного обучения также много. Обучающийся может определять темп бучения, число повторений, продолжительность занятия, т.е. контролировать важные параметры процесса обучения.

Исследования американских ученых показали, что компьютеризированное обучение с использованием средств мультимедиа обеспечивает более высокую степень усвояемости материала (на 30%) и более высокий процент запоминания, чем традиционные методы.

Рассмотрим планирование обучения персонала на УП «ТранзитПлюс».

Ответственным за организацию обучения персонала на предприятии является генеральный директор. Для подготовки высококвалифицированных кадров в УП «ТранзитПлюс» реализуется «программа подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров», которую разрабатывает генеральный директор. Цель программы — постоянное обновление знаний, развитие конкретных умений и навыков, формирование трудового потенциала исходя из потребностей предприятия. Главной задачей обучения является создание благоприятных условий использования результатов обучения для повышения эффективности исполнения работниками должностных обязанностей, что ведет к должностным перемещениям, стимулированию труда работников. Система повышения квалификации включает: производственно-технические курсы; курсы повышения разряда; самообразование. Производственно-технические курсы, как наиболее массовая форма, создается в целях повышения производственных умений и технических знаний рабочих до необходимого для выполнения ими работ уровня, в целях повышения квалификации рабочих в пределах данной профессии и специальности. Они организовываются в учебных группах университетов и колледжах г. Минска. Численность обучающихся от 5 до 30 человек в группе. Продолжительность обучения для каждой учебной группы устанавливается индивидуально в пределах от трех до шести месяцев. Обучение производственно-технических курсов заканчивается сдачей экзамена.

Виды обучения руководителей среднего и высшего звена многообразны: самообразование, курсы различной продолжительности с отрывом и без отрыва от производства, семинары, симпозиумы, стажировки, аспирантура, переподготовка. Опыт системы наставничества мы рассмотрим на примере УП «ТранзитПлюс». Численность сотрудников на 2015 г. составляет 82 человека.

Новые сотрудники при поступлении на предприятие в среднем тратят на обучение около трех месяцев. Как таковой структурированной программы обучения персонала нет, и обучение происходит в процессе работы с наставником из более опытных сотрудников. Эффективность такого обучения зависит в основном только от самого обучаемого, его способностей и стремления к обучению. При этом какие либо финансовые затраты на обучение со стороны организации отсутствуют и время обучения можно рассматривать как испытательный срок. Чтобы облегчить процесс ввода новых сотрудников в должность, на предприятии была применена практика обучения и развития персонала. Это было необходимо для того, чтобы все новые сотрудники предприятия проходили вводное обучение: начальник своего отдела давал общую информацию о своем отделе предприятия, знакомил с нормами и правилами поведения и далее переходил к должностным обязанностям, рассказывал о специфике работы предприятия, закреплял знания, умения и навыки, необходимые для выполнения работы. Однако такой подготовки для полноценного включения сотрудников в работу явно недостаточно: вводное обучение занимает 2-3 дня, причем за эти дни новички получают достаточно большой объем информации. Поэтому предприятию просто необходимо было звено, которое бы не только обучало новичков, но и способствовало их скорейшей социально-психологической и профессиональной адаптации. Наставник лично знакомит сотрудника с будущими коллегами, что очень важно для скорейшей адаптации. Отдельный обязательный пункт, за который наставник несет персональную ответственность, инструктаж по технике безопасности, пожарной безопасности и соблюдению новыми сотрудниками правил внутреннего трудового распорядка. Адаптационный период длится три месяца и равен испытательному сроку. Все это время наставник не только обучает новичка, но и наблюдает за его поведением, изучает его профессиональные и личные качества, делает выводы. За неделю до окончания испытательного срока наставник и генеральный директор УП «ТранзитПлюс» оценивают нового работника и заполняют так называемый лист оценки, в котором содержится заключение о результатах прохождения обучения. Они решают, готов ли сотрудник к самостоятельной работе, нуждается ли в дополнительном обучении или абсолютно не подходит предприятию, и с ним лучше расстаться. Эффективное управление персоналом малого предприятия может повысить производительность труда и обеспечить успех дела. Поиск, отбор, наем и развитие персонала требуют знания потребностей работников. Для стимулирования персонала малого предприятия на УП «ТранзитПлюс» необходимо разработать систему оценки эффективности его труда.

На УП «ТранзитПлюс» следует наладить кадровое делопроизводство, что обеспечит «прозрачность» соблюдения исполнительской дисциплины работников и тем самым усилит степень их ответственности.

Чтобы достичь нормальных деловых взаимоотношений руководства малого предприятия с персоналом, необходимо постоянное деловое общение с работниками, их стимулирование, решение их проблем, устранение конфликтов в коллективе. Разрешение конфликта на малом предприятии во многом зависит от уровня профессиональной компетенции руководителя, его умения взаимодействовать с работниками, что не в последнюю очередь определяется его общей культурой.

Далее в работе рассмотрим основные направления улучшения управления персоналом малого предприятия УП «ТранзитПлюс».

3.2 Направления улучшения управления персоналом малого предприятия УП «ТранзитПлюс»

Игнорировать человеческие ресурсы не может ни одна организация. Работой с персоналом на средних и крупных предприятиях обычно занимаются кадровые службы, на малых — либо руководитель организации, либо сотрудник, которому данная работа поручена.

Функции и задачи кадровых служб имеют различное содержание в зависимости от уровня развития организации.

Существуют некоторые особенности кадровой работы, характерные для малого бизнеса и для УП «ТранзитПлюс».

Во-первых, содержание работы с персоналом существенно ограничено возможностями и потребностями малого предприятия.

Кадровая работа малого предприятия должна быть проста — выполняются только те функции, которые необходимы.

Во-вторых, специализированной кадровой службы на малом предприятии нет. Работой с персоналом занимается 1-2 человека, включая руководителя организации.

В-третьих, в значительной степени кадровая работа носит неформальный характер и в большей мере определяется личностью работника, который ее проводит.

В-четвертых, функции кадровой работы на малом предприятии осуществляются в прерывистом режиме.

Например, функция найма новых работников осуществляется не постоянно, а по мере надобности организации в трудовых ресурсах.

В-пятых, кадровая работа направлена на обеспечение оперативных интересов организации.

В-шестых, некоторые виды кадровой документации, характерные для средних и крупных предприятий, на малых отсутствуют.

Для кадровой работы малого предприятия характерен следующий набор основных и первостепенных функций: отбор и наем персонала; увольнение персонала; управление заработной платой; управление дисциплинарной системой организации.

В рамках осуществления данных функций кадровой работы на УП «ТранзитПлюс» должны выполняться следующие обязанности: проведение поиска, отбора и найма работников с необходимой квалификацией; определение размера заработной платы, форм и порядка материального стимулирования работников предприятия; обеспечение приемлемого уровня трудовой и исполнительской дисциплины работников; определение очередных отпусков работникам; проведение процедуры увольнения работников в соответствии с действующим законодательством. Так же надо отметить, что, несмотря на существенные различия в кадровой работе организаций, которые находятся на разных уровнях развития, с различной экономической специализацией, организационно-правовой формой ведения бизнеса и т.д., есть у кадровых служб совпадающие, универсальные обязанности.

Одной из них является организация кадрового делопроизводства. Недооценивать данную задачу нельзя. Рациональная и юридически верная организация делопроизводства на УП «ТранзитПлюс» способствует: оптимизации документооборота за счет уменьшения количества документации; обеспечению соблюдения действующего трудового, налогового, пенсионного законодательства; повышению эффективности кадровой работы в решении ее основных обязанностей.

Наряду, с вышеперечисленными обязанностями кадровая работа должна решать дополнительные обязанности, нацеленные на развитие предприятия и соблюдения трудовой дисциплины, а именно: разработка кадровой политики УП «ТранзитПлюс»; составление правила внутреннего трудового распорядка на УП «ТранзитПлюс»; организация мероприятия по адаптации нового сотрудника на УП «ТранзитПлюс», с прикреплением к нему наставника на определенный срок; планирование дополнительной потребности УП «ТранзитПлюс» в рабочих, специалистах, руководителях, служащих требуемых специальностей; осуществляет планомерную и систематическую оценку и аттестацию персонала с точки зрения эффективного использования и развития возможностей работающих; разработка положения об аттестации персонала; оказание содействия и осуществление контроля за результатами аттестации персонала; разработка программы обучения работников предприятия, формирование группы обучения, формирование группы обучаемых, заключение договора с высшими, средними специальными, профессионально-техническими и другими учебными заведениями на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров; обеспечение организации трудового процесса всех категорий работников, контроль за состоянием охраны труда, совершенствованием организации труда, за использованием и регулированием рабочего времени, творческой активности персонала; разработка положения об оплате труда и премированию персонала на УП «ТранзитПлюс»; осуществление контрольных функций с позиции соответствия всех реализуемых мер в кадровой работе нормам трудового права.