Файл: Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования УП «Транзитплюс».pdf

2. Следует заметить, что научно-методическое обеспечение системы оценки работы персонала в УП «ТранзитПлюс» неудовлетворительное, поскольку: в организации на сегодняшний день практически не используются современные методы осуществления процесса оценки персонала, в том числе проведения аттестации; мало исследуется передовой отечественный и зарубежный опыт в проведении конкретных мероприятий по оценке персонала; выбор инструментария для оценки, проверки профессиональных и личностных качеств на сегодня ограничен; анализ и оценка содержания и условий труда на рабочем месте в УП «ТранзитПлюс» не проводится; разработка должностных инструкций ведется формально; анализ закрепляемости и успешности новых работников осуществляется несистематически.

3. Значительные финансовые средства на проведение работ по оценке персонала в офисе УП «ТранзитПлюс» не выделялись; смета затрат на систему оценки в УП «ТранзитПлюс» не составлялась.

4. В компании существует ряд объективных и субъективных факторов, которые относятся к недостаткам системы аттестации, а именно: директор УП «ТранзитПлюс» часто рассматривает оценку своих подчиненных как своего рода отвлечение от выполнения основных обязанностей, дополнительную нагрузку; для некоторых специалистов, если их назначают членами аттестационной комиссии, определенной проблемой является предоставление работникам негативной обратной связи: указание на допущенные ошибки, просчеты или низкие рабочие показатели; некоторые сотрудники УП «ТранзитПлюс» предпочитают избегать открытой конфронтации с подчиненными и не давать негативную обратную связь. Это приводит к необъективным и расплывчатым оценкам рабочих результатов и может снижать доверие персонала УП «ТранзитПлюс» к действенности системы оценки, к ее способности справедливо оценивать достижения работников и к эффективности используемых методов; сопротивление построению объективной системы оценки работы персонала возникает из-за того, что результаты оценки могут иметь негативные последствия для подчиненных (увольнение, понижение в должности, лишение премии, ухудшение отношений в коллективе и др.); в целом низкая информированность менеджеров УП «ТранзитПлюс», которая проявляется, в частности, в неумении использовать результаты проведенной оценки работы персонала.

5. Для устранения выявленных проблем можно предложить: проводить подбор и отбор персонала, основанный на мотивации (с учетом соответствия типов мышления и интеллектуальных автоматизмов кандидатов для формирования команды); создание условий для развития творческого потенциала и мотиваций; создание экономически и социально эффективных рабочих мест путем формирования внутреннего рынка организации, аттестации и сокращения избыточной занятости; адекватная оплата качественного труда и другие способы стимулирования; планирование карьеры, развитие, обучение персонала, базирующееся на создании системы переобучения и т.п.; обеспечение безопасности персонала через охрану труда, технику безопасности, льготы и гарантии для работников организации.

6. Для повышения эффективности системы управления персоналом необходимо разработать должностные инструкции, которые позволят на локальном уровне закрепить обязанности разных работников и в дальнейшем контролировать их исполнение. Отсутствие утверждённых должностных инструкций снижает уровень ответственности за выполняемую работу. Отсутствие должностных инструкций делает организационную структуру и структуру управления предприятием не эффективной, так как фактически не установлены элементы обязанностей и ответственностей, которые обязательны для установления нормальных связей между структурными единицами.

7. В качестве мер, направленных на повышение уровня мотивации работников предприятия можно предложить следующее.

Система мотивации персонала должна быть связана тесным образом с системой его оценки. Именно по результатам оценки должны уставляться надбавки к заработной плате и размер премии. Необходимо наладить оперативный контроль за работой каждого работника в отдельности, то есть, контроль должен осуществляться не только во время аттестации сотрудника, а постоянно в процессе его работы.

Любая оценка подразумевает установление определённых её критериев. Главная цель коммерческого предприятия — получение прибыли. Поэтому критерии оценки в первую очередь должны быть экономическими, а именно, чем больше вклад сотрудника в производство или реализацию продукции, тем выше надбавки к зарплате и тем выше уровень премии.

Предложенный комплекс мероприятий, выполненный в соответствии с предлагаемыми рекомендациями, поможет повысить эффективность коммерческой деятельности предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Система управления организацией — это совокупность приемов, методов, технологий организации работы с персоналом. Система управления организацией предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

УП «Транзитплюс» осуществляет широкий спектр услуг, в том числе: техническое обслуживание и ремонт кассовых аппаратов (КСА); консультации по выбору КСА; постановке на техобслуживание; на учет в ИГНК; оформляет документацию, связанную с регистрацией КСА; проводит обучение персонала пользователя КСА с выдачей соответствующего удостоверения; даёт заключение о технической пригодности КСА к эксплуатации; оказывает технические консультации; обеспечивает необходимыми нормативно-техническими и отчетными документами. Также УП «Транзитплюс» изготавливает металлоконструкции любой сложности: фермы, колонны, перекрытия, арки, ворота, решетки, ограждения, лестницы, перила, беседки, кованные изделия, мангалы, витрины, входные группы, навесы, киоски, каркасы, перегородки, стеллажи и другие металлические изделия на заказ по чертежам либо эскизам заказчика.

УП «Транзитплюс» осуществляет перевозки по территории Республике Беларусь, России, Украины и Евросоюза. Численность предприятия в 2015 году составила 82 человека, что дает нам возможность говорить об УП «Транзитплюс», как о малом предприятии. Финансовое состояние организации на данный момент стабильно, деятельность организации приносит прибыль, что свидетельствует о правильной политики руководства в этой области, но следует подчеркнуть, что в организации есть скрытый потенциал, который заключается в рациональной организации кадровой политики УП «Транзитплюс».

Организационная структура УП «Транзитплюс» — линейная.

Фактическая численность работников УП «Транзитплюс» не соответствует плановой, что является минусом кадровой политики организации. Но в 2015 году наблюдается тенденция роста кадрового состава. Наибольший удельный вес среди работающих занимают сотрудники мужского пола. Но надо заметить, что количество женщин работающих в организации за последний год увеличилось на 10 %. Наибольший процент в возрастном составе составляют сотрудники, которым от 30 до 40 и 40-50 лет. Их удельный вес составляет 40 % и 38 % соответственно. Необходимо выделить, что в организации очень маленький процент молодых специалистов. Их удельный вес за 2015 год составляет всего 16 %. При анализе динамики производительности труда можно сказать, что с течением времени, данный показатель имеет тенденцию к увеличению, т.к. в 2013 г. производительность труда в действующих ценах была равна 58,5 млн. руб., а в 2015 соответственно 72,4. Темп роста составил 27 %. Аналогичная динамика производительности труда наблюдается в сопоставимых ценах.

Основные проблемы управления организацией следующие: преобладание не правовых трудовых отношений; невостребованность специалистов по управлению персоналом; упрощенность процедуры отбора персонала (поиск работников по личным каналам: не учитывается их квалификация); ведение информации по кадрам фактически сводится к фиксации адресов, паспортных данных; несоответствие профессионального образования работников выполняемой работе; нежелание вкладывать инвестиции в работников; неявные формы развития персонала (обучение сотрудников без выдачи сертификатов, подтверждающих факт обучения); отсутствие внутренней организационной структуры (все сотрудники подчиняются директору); отсутствие четкого разделения обязанностей между сотрудниками (совмещение должностей, выполнение не своей работы, сложность в определении результатов труда); ненормированный рабочий день; существенная разница в оплате труда рядовых сотрудников и высших руководителей; отсутствие формальной процедуры оценки работников и фиксированного размера заработной платы (директор определяет заработную плату и осуществляет оценку персонала, основываясь исключительно на своем мнении); зависимость клиентоориентированной компании от работника (угроза присвоения работником клиентской базы организации); высокая информированность работников; сложности в управлении сотрудниками (отсутствие массовости превращает сотрудников в уникальных специалистов, которые перестают чувствовать себя и быть исполнителями); социальная незащищенность работников (отсутствие коллективных договоров, профсоюзов — рост тревожности сотрудников, нездоровая психологическая атмосфера, текучесть кадров).

Следует заметить, что научно-методическое обеспечение системы оценки работы персонала в УП «ТранзитПлюс» неудовлетворительное, поскольку: в организации на сегодняшний день практически не используются современные методы осуществления процесса оценки персонала, в том числе проведения аттестации; мало исследуется передовой отечественный и зарубежный опыт в проведении конкретных мероприятий по оценке персонала; выбор инструментария для оценки, проверки профессиональных и личностных качеств на сегодня ограничен; анализ и оценка содержания и условий труда на рабочем месте в УП «ТранзитПлюс» не проводится; разработка должностных инструкций ведется формально; анализ закрепляемости и успешности новых работников осуществляется несистематически.

Значительные финансовые средства на проведение работ по оценке персонала в офисе «ТранзитПлюс» не выделялись; смета затрат на систему оценки в «ТранзитПлюс» не составлялась.

В компании существует ряд объективных и субъективных факторов, которые относятся к недостаткам системы аттестации, а именно: директор УП «ТранзитПлюс» часто рассматривает оценку своих подчиненных как своего рода отвлечение от выполнения основных обязанностей, дополнительную нагрузку; для некоторых специалистов, если их назначают членами аттестационной комиссии, определенной проблемой является предоставление работникам негативной обратной связи: указание на допущенные ошибки, просчеты или низкие рабочие показатели; некоторые сотрудники УП «ТранзитПлюс» предпочитают избегать открытой конфронтации с подчиненными и не давать негативную обратную связь. Это приводит к необъективным и расплывчатым оценкам рабочих результатов и может снижать доверие персонала УП «ТранзитПлюс» к действенности системы оценки, к ее способности справедливо оценивать достижения работников и к эффективности используемых методов; сопротивление построению объективной системы оценки работы персонала возникает из-за того, что результаты оценки могут иметь негативные последствия для подчиненных (увольнение, понижение в должности, лишение премии, ухудшение отношений в коллективе и др.); в целом низкая информированность менеджеров УП «ТранзитПлюс», которая проявляется, в частности, в неумении использовать результаты проведенной оценки работы персонала.

Для устранения выявленных проблем можно предложить: проводить подбор и отбор персонала, основанный на мотивации (с учетом соответствия типов мышления и интеллектуальных автоматизмов кандидатов для формирования команды); создание условий для развития творческого потенциала и мотиваций; создание экономически и социально эффективных рабочих мест путем формирования внутреннего рынка организации, аттестации и сокращения избыточной занятости; адекватная оплата качественного труда и другие способы стимулирования; планирование карьеры, развитие, обучение персонала, базирующееся на создании системы переобучения и т.п.; обеспечение безопасности персонала через охрану труда, технику безопасности, льготы и гарантии для работников организации. Для повышения эффективности системы управления персоналом необходимо разработать должностные инструкции, которые позволят на локальном уровне закрепить обязанности разных работников и в дальнейшем контролировать их исполнение. Отсутствие утверждённых должностных инструкций снижает уровень ответственности за выполняемую работу. Отсутствие должностных инструкций делает организационную структуру и структуру управления предприятием не эффективной, так как фактически не установлены элементы обязанностей и ответственностей, которые обязательны для установления нормальных связей между структурными единицами.

В качестве мер, направленных на повышение уровня мотивации работников предприятия можно предложить следующее: система мотивации персонала должна быть связана тесным образом с системой его оценки. Именно по результатам оценки должны уставляться надбавки к заработной плате и размер премии. Необходимо наладить оперативный контроль за работой каждого работника в отдельности, то есть, контроль должен осуществляться не только во время аттестации сотрудника, а постоянно в процессе его работы. Любая оценка подразумевает установление определённых её критериев. Главная цель коммерческого предприятия — получение прибыли.

Поэтому критерии оценки в первую очередь должны быть экономическими, а именно, чем больше вклад сотрудника в производство или реализацию продукции, тем выше надбавки к зарплате и тем выше уровень премии.

Для диагностики эффективности принятых решений по управлению трудовыми ресурсами на УП «ТранзитПлюс» предлагается использовать систему кадрового аудита, кадровый консалтинг и мониторинг управления персоналом.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова,О.В. Нестерова. — М.: МФПУ Университет, 2015. — 192 c.

2. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учеб. пособие / Л. Л. Ермолович [и др.] ; под общ. ред. Л.Л. Ермолович. — Минск : Соврем.шк., 2013. — 736 с.

3. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учеб. пособие / В. И. Стражев [и др.] ; под общ. ред. В.И. Стражева. — Минск : Вышэйшая школа, 2010. — 480 с.

4. Бронникова, Т.С. Маркетинг: учеб. пособие / Т. С. Бронникова, А. Г. Чернявский. — Таганрогский государственный радиотехнический университет, 2013. — 103 с.

5. Вайнштейн, Л.А. Психология труда : курс лекций / Л.А. Вайнштейн. — Минск: БГУ, 2008. — 118 c.

6. Васильев, В.Н. Основы маркетинга: учеб. пособие / В. Н. Васильев. — Ульяновск: УлГТУ, 2013. — 240 с.

7. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. — М.: Юристъ, 2008 — 290 с.

8. Гражданский Кодекс Республики Беларусь от 11.07.2015 г. № 218 -З З / Эталонный банк данных правовой информации НЦПИ. — Режим доступа: http://ncpi.gov.by.

9. Гольдштейн, Г.Я. Маркетинг: учеб. пособие для магистрантов. Г. Я. Гольдштейн, А.В. Катаев. — 293 с.

10. Егоршин, А.П. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие. — 3-е изд., перераб и доп. — М.: ИНФРА-М, 2013. — 183 с.